戰略中心型組織最早是由美國著名管理(lǐ)學家(jiā)羅伯特·S·卡普蘭和(hé)戴維·P·諾頓提出的，在《戰略中心型組織》一書(shū)中進行(xíng)了詳細的闡釋。戰略中心型組織最大(dà)的特點就是它可(kě)以系統地描述、衡量和(hé)管理(lǐ)戰略。

    我們不妨先回顧一下。職能中心型組織強調職能的履行(xíng)，以“領導為(wèi)核心”，領導的指令和(hé)意願就是工作(zuò)的方向，久而久之，該類組織就形成了各種各樣的“山(shān)頭文化”、“部門(mén)牆”，導緻組織效率低(dī)下，部門(mén)之間(jiān)的協作(zuò)性也越來(lái)越差。流程中心型組織打破了職能中心型組織的弊端，保證單個(gè)流程效率提升，讓在同一個(gè)流程體(tǐ)系內(nèi)的員工工作(zuò)指向性更加明(míng)确（指向流程績效），但(dàn)流程中心型組織同樣存在問題，那(nà)就是：如何解決流程之間(jiān)的協同？如何保證企業整體(tǐ)運營效率的最大(dà)化？這就需要企業建立戰略中心型組織，因為(wèi)對于任何一家(jiā)企業而言，必須以實現特定的戰略目标為(wèi)前提。戰略目标的分解首先要考核流程之間(jiān)的協同，然後再考慮部門(mén)職能的正常履行(xíng)。

    1.戰略中心型組織特征

    戰略中心型組織融合了職能中心型組織和(hé)流程中心型組織二者的優點，使組織的目标更加明(míng)确、流程更加高(gāo)效、組織職能履行(xíng)更加有(yǒu)效。

    （1）強調一切行(xíng)動向戰略看齊。有(yǒu)一個(gè)道(dào)理(lǐ)筆者想大(dà)家(jiā)都很(hěn)好理(lǐ)解，一家(jiā)企業存在的唯一理(lǐ)由是顧客還(hái)“需要”它，如果顧客不再“需要”，這家(jiā)企業也就走到了盡頭。那(nà)麽如何才能保證顧客能夠持續不斷的需要企業？解決這一問題的唯一辦法就是企業的戰略。戰略是①滿足客戶某種至關重要的需求，②以優于競争對手的方式加以執行(xíng)，③并且持續不斷的保持這種優勢。從這個(gè)意義上(shàng)講，企業內(nèi)部的任何行(xíng)動（包括流程、組織、員工）都必須以滿足顧客需求和(hé)戰略實現為(wèi)準繩。

    （2）讓戰略不再高(gāo)不可(kě)攀。通(tōng)常來(lái)講，一提到戰略，絕大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)都會(huì)認為(wèi)那(nà)是企業老闆的事情、高(gāo)層的事情，似乎跟自己沒什麽關系。正因為(wèi)這樣，員工在實際的工作(zuò)中往往會(huì)因為(wèi)不清楚自己的目标而迷失方向、失去工作(zuò)的動力；同時(shí)企業的高(gāo)層也會(huì)苦惱于戰略不能落地，始終懸在空(kōng)中。戰略中心型組織強調将企業的戰略清晰地加以描述，通(tōng)過戰略地圖進行(xíng)分解，并且将戰略轉化為(wèi)可(kě)操作(zuò)的行(xíng)動計(jì)劃，讓每位員工的工作(zuò)與企業的戰略之間(jiān)建立關聯。

（3）強調戰略、流程、職能高(gāo)效協同。前面我們在分析職能中心型組織和(hé)流程中心型組織的優缺點的時(shí)候，可(kě)以看到，這兩種組織形式都存在緻命的弱點，而戰略中心型組織則強調戰略、流程、職能的高(gāo)效協同，在彌補二者缺點的同時(shí)，強調以戰略為(wèi)核心，流程和(hé)職能圍繞戰略高(gāo)效協同。

    2.戰略中心型組織建設

    卡普蘭和(hé)諾頓認為(wèi)，戰略中心型組織建設必須遵守以下5項基本原則：

    （1）高(gāo)層領導推動變革。戰略中心型組織的建設是一項“一把手工程”，很(hěn)難想象沒有(yǒu)高(gāo)層參與和(hé)支持的戰略變革可(kě)以取得(de)最後的成功。而且，如果沒有(yǒu)高(gāo)層的參與，組織也很(hěn)難實現橫向和(hé)縱向的協同，平衡計(jì)分卡很(hěn)難給組織帶來(lái)明(míng)顯的價值，也不能建立真正的戰略中心型組織。

    （2）把戰略轉化為(wèi)可(kě)操作(zuò)的行(xíng)動。卡普蘭和(hé)諾頓在他們的第三部著作(zuò)《戰略地圖：化無形資産為(wèi)有(yǒu)形成果》中提出，和(hé)高(gāo)層團隊一起明(míng)晰戰略，确定戰略目标，并把戰略轉化為(wèi)一張簡單易懂的戰略地圖，可(kě)以明(míng)确組織或業務單元和(hé)職能部門(mén)的各個(gè)戰略目标間(jiān)的因果關系。然後利用平衡計(jì)分卡對關鍵目标進行(xíng)具體(tǐ)的解釋，并為(wèi)各個(gè)目标設定衡量指标及指标值，确定行(xíng)動方案和(hé)責任人(rén)。這樣一來(lái)，企業的戰略便可(kě)轉化為(wèi)一系列可(kě)操作(zuò)的行(xíng)動方案。

    （3）使組織圍繞戰略協同化。企業高(gāo)層就組織的戰略地圖和(hé)平衡計(jì)分卡達成一緻後，接下來(lái)要把戰略分解到組織的各個(gè)層級，實現縱向和(hé)橫向的有(yǒu)效協同。縱向的協同通(tōng)過職能管理(lǐ)來(lái)實現，而橫向的協同則通(tōng)過流程來(lái)實現，這時(shí)候企業就需要綜合職能中心型組織和(hé)流程中心型組織的優點，以戰略目标實現和(hé)行(xíng)動方案落地為(wèi)核心進行(xíng)內(nèi)部的高(gāo)效協同。

    （4）讓戰略成為(wèi)每人(rén)的日常工作(zuò)。戰略管理(lǐ)歸根結底是對人(rén)的管理(lǐ)，如果戰略執行(xíng)沒有(yǒu)得(de)到所有(yǒu)員工的支持，難以想象會(huì)有(yǒu)成功的戰略管理(lǐ)。因此對于企業管理(lǐ)者來(lái)說，首先應當建立科學合理(lǐ)的管理(lǐ)體(tǐ)系，構建強有(yǒu)力的執行(xíng)機制(zhì)，然後需要逐步優化人(rén)員的管理(lǐ)。如果個(gè)人(rén)的結果最後沒有(yǒu)體(tǐ)現在個(gè)人(rén)價值實現上(shàng)，戰略執行(xíng)的結果是不可(kě)持續的，因此，還(hái)需要考慮将個(gè)人(rén)的執行(xíng)結果和(hé)個(gè)人(rén)的職業發展、員工能力提升以及激勵機制(zhì)進行(xíng)挂鈎，形成完整的、可(kě)持續的戰略管理(lǐ)系統。這樣，個(gè)人(rén)在通(tōng)過努力達到個(gè)人(rén)目标的同時(shí)也幫助組織達成了公司的目标，戰略必定成為(wèi)每個(gè)人(rén)的日常工作(zuò)。

    卡普蘭和(hé)諾頓開(kāi)發了一系列工具來(lái)幫助組織将個(gè)人(rén)績效和(hé)組織績效聯系起來(lái)。這些(xiē)工具能夠對組織目标進行(xíng)邏輯化分解，有(yǒu)效确定組織的戰略定位。通(tōng)過這些(xiē)工具，每位員工對戰略目标的貢獻變得(de)十分直觀和(hé)清晰。組織可(kě)以結合員工對戰略目标的貢獻度進行(xíng)有(yǒu)針對性的培訓和(hé)發展，并與招聘、薪酬和(hé)晉升相挂鈎。如此一來(lái)，平衡計(jì)分卡也推動了組織的戰略性人(rén)才管理(lǐ)流程。當然，在此之前，首先要确保組織的戰略得(de)到了有(yǒu)效分解和(hé)協同，這樣才能達到戰略中心型組織的狀态并取得(de)突破性績效。

   （5）使戰略成為(wèi)持續性流程。戰略中心型組織的最高(gāo)境界就是要将企業的戰略管理(lǐ)變成一個(gè)持續的流程，戰略明(míng)晰、戰略地圖繪制(zhì)、平衡計(jì)分卡、目标分解及行(xíng)動計(jì)劃确定、階段性檢討(tǎo)和(hé)回顧、問題的分析及改進要成為(wèi)企業經營的一個(gè)完成的流程體(tǐ)系，保證企業的運營始終圍繞戰略展開(kāi)。