流程中心型組織是相對于職能中心型組織而言，它強調以流程為(wèi)導向，以提升組織效率和(hé)顧客滿意為(wèi)宗旨。
流程中心型組織的興起和(hé)快速發展并不是偶然的，促使它産生(shēng)的驅動力來(lái)自三個(gè)方面：
（1）組織外部的環境發生(shēng)了變化，全球經濟一體(tǐ)化，技(jì)術(shù)更新快，顧客需求多(duō)樣化，這些(xiē)外部的變化都推動着組織的改變。
（2）傳統的職能中心型組織組織缺點的導緻組織的內(nèi)驅力不足，機構臃腫，部門(mén)之間(jiān)互相推诿，存在“部門(mén)牆”，組織效率低(dī)下，不能滿足激烈的市場(chǎng)競争需要。
（3）管理(lǐ)理(lǐ)論的發展，如流程再造、價值鏈、核心競争力等理(lǐ)論，為(wèi)流程中心型組織的誕生(shēng)和(hé)發展提供了堅實的理(lǐ)論基礎。
1.流程中心型組織特征
為(wèi)了讓讀者朋友(yǒu)們能夠清晰認識流程中心型組織的特征，在這裏筆者認為(wèi)有(yǒu)必要對其優缺點進行(xíng)闡述，以便大(dà)家(jiā)取其長避其短(duǎn)。
流程中心型組織的優點：
（1）具有(yǒu)明(míng)确的工作(zuò)程序，員工明(míng)确上(shàng)下遊工作(zuò)關系；
（2）明(míng)确的授權機制(zhì)，使基層員工能夠參與公司決策，公司決策的成功率很(hěn)高(gāo)；
（3）打破了以部門(mén)為(wèi)中心的工作(zuò)壁壘，工作(zuò)效率很(hěn)高(gāo)；
（4）堅持以顧客為(wèi)中心，使員工在工作(zuò)的過程中“眼睛向外”，以滿足顧客需求為(wèi)工作(zuò)準則；
（5）實現了組織的扁平化管理(lǐ)，減少(shǎo)管理(lǐ)層次，壓縮管理(lǐ)成本。
流程中心型組織的缺點：
（1）決策分散，決策速度慢；
（2）基于團隊而非基于個(gè)人(rén)，對員工的素質要求較高(gāo)；
（3）多(duō)元化的文化氛圍，使公司內(nèi)部的管理(lǐ)較難統一。
2.流程中心型組織建設
既然流程中心型組織強調以流程為(wèi)導向，那(nà)麽企業在其建設過程中可(kě)以按照以下思路進行(xíng)：
（1）核心價值鏈選擇與分析。對于不同的企業，戰略不同，價值鏈選擇也會(huì)存在差異，企業的可(kě)以選擇産—供—銷“通(tōng)吃(chī)”，也可(kě)以選擇其中的一、兩項做(zuò)精、做(zuò)強。
通(tōng)常來(lái)講，企業的核心價值主要圍繞采購（供應商開(kāi)發、采購價格、采購交期與服務、物流、倉儲等）、生(shēng)産（生(shēng)産計(jì)劃、制(zhì)程、交付等）、銷售（銷售定價、銷售策略、訂單處理(lǐ)、市場(chǎng)推廣、促銷、客戶服務、客戶關系、咨詢服務、批發經營、終端零售等）進行(xíng)。由于企業的核心目的在于追求經濟效益最大(dà)化，所以企業在核心價值鏈選擇的時(shí)候隻需根據自己的核心能力抓住最有(yǒu)價值的關鍵點就可(kě)以了。
（2）識别并建立核心流程。企業核心價值鏈分析清楚後，職能中心型組織強調分工，将每個(gè)業務系統的核心業務進行(xíng)分解，而流程中心型組織則強調協作(zuò)，需要建立不同核心業務之間(jiān)的邏輯關系，并用流程将它們串起來(lái)，這就是職能中心型組織與流程中心型組織最本質的區(qū)别。
從企業運作(zuò)的核心來(lái)看，職能分解是基礎，流程協作(zuò)才是核心，因為(wèi)企業戰略的實現必須依靠流程的高(gāo)效運作(zuò)，因此識别和(hé)建立核心流程體(tǐ)系是流程中心型組織運作(zuò)的前提。
（3）核心流程優化與再造。企業的戰略在不同發展時(shí)期會(huì)有(yǒu)所調整，年度經營計(jì)劃要求每年的流程關注重點也會(huì)不同，所以說，企業的流程需要與時(shí)俱進，進行(xíng)必要的調整和(hé)優化。企業在對流程進行(xíng)調整的時(shí)候，一般會(huì)有(yǒu)兩種辦法：其一是在現有(yǒu)流程的基礎上(shàng)進行(xíng)必要的優化，我們把它稱之為(wèi)流程優化；其二是對現有(yǒu)的流程進行(xíng)全面的改造，我們把它稱之為(wèi)流程再造。
（4）建立流程團隊。流程建立起來(lái)之後，為(wèi)了保證流程能夠落地并産生(shēng)作(zuò)用，流程中心型組織建設還(hái)需要企業做(zuò)好兩件事情：流程團隊建立、流程管理(lǐ)思想建設，因為(wèi)流程中心型組織相較于原來(lái)的職能中心型組織已經發生(shēng)了翻天覆地的變化。
我們可(kě)以看到，在流程中心型組織當中，企業運營的核心不再是職能部門(mén)，而是橫跨多(duō)個(gè)部門(mén)的業務流程，因為(wèi)在企業內(nèi)部創造價值的不再是職能部門(mén)，而是業務流程。
在企業內(nèi)部建立流程團隊有(yǒu)以下兩種形式：
①長期流程團隊。是指按照既定的業務流程，從流程協調人(rén)，到流程各環節的“流程團隊”共同組成的流程團隊，這個(gè)流程團隊相對比較穩定。
②臨時(shí)流程團隊。是指為(wèi)了某項特定的工作(zuò)和(hé)某個(gè)特定的流程，需要臨時(shí)為(wèi)某個(gè)流程運行(xíng)而建立的團隊，這個(gè)團隊會(huì)随着該項特定工作(zuò)的結束而解散。如很(hěn)多(duō)以項目制(zhì)運作(zuò)為(wèi)核心的企業，每個(gè)項目啓動會(huì)專門(mén)成立項目小(xiǎo)組，這個(gè)小(xiǎo)組按照項目管理(lǐ)流程開(kāi)展工作(zuò)，當該項目結束後，項目小(xiǎo)組也就随之解散。
除了流程團隊的建設，企業在推進流程中心型組織建設的過程中，還(hái)有(yǒu)一個(gè)問題也是非常關鍵的，那(nà)就是訓練一批有(yǒu)流程管理(lǐ)思想的員工隊伍。因為(wèi)強調流程管理(lǐ)就必須打破以條塊分割的職能管理(lǐ)思想，同時(shí)要求所有(yǒu)員工要從以前的“以領導核心”向“以流程為(wèi)核心”轉變，如果在這個(gè)過程中從員工的認識、思想到工作(zuò)方法、技(jì)巧都不加以調整，恐怕流程中心型組織的建設将困難重重。
（5）建立流程績效評價體(tǐ)系。職能中心型組織強調職能的有(yǒu)效履行(xíng)，所以在績效評價的時(shí)候就會(huì)設置一些(xiē)關于職能管理(lǐ)的KPI，流程中心型組織建設也是一樣的道(dào)理(lǐ)，要想使其發揮作(zuò)用，建立必要的基于流程的績效評價體(tǐ)系是必不可(kě)少(shǎo)的。
流程中心型組織的績效評價體(tǐ)系必須以流程的結果來(lái)衡量流程團隊各成員的工作(zuò)業績，鼓勵以顧客為(wèi)中心，倡導協作(zuò)文化。