任何一項變革都是有(yǒu)風險的，而人(rén)力資源體(tǐ)系關乎到每個(gè)人(rén)的切身利益，所以其變革的風險會(huì)更大(dà)，人(rén)力資源管理(lǐ)風險存在于人(rén)力資源管理(lǐ)的理(lǐ)念、制(zhì)度和(hé)技(jì)術(shù)三個(gè)層次。其成因主要來(lái)源于人(rén)力資源本身的特性和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)的過程特性。

    人(rén)力資源變革的風險包括：

    （1）理(lǐ)念風險。理(lǐ)念是企業最基本、最集中的價值取向，有(yǒu)什麽樣的理(lǐ)念，就有(yǒu)什麽樣的實踐。人(rén)力資源管理(lǐ)也需要理(lǐ)念，落後和(hé)超前的管理(lǐ)理(lǐ)念都會(huì)深深影(yǐng)響着人(rén)力資源管理(lǐ)的制(zhì)度和(hé)實踐。

    人(rén)力資源變革首先會(huì)沖擊到員工的理(lǐ)念，如果員工不認同公司的理(lǐ)念，員工就很(hěn)難在公司認真工作(zuò)，所以說，企業在人(rén)力資源變革前一定要明(míng)确公司的相關理(lǐ)念，比如用人(rén)理(lǐ)念、薪酬分配理(lǐ)念、績效管理(lǐ)理(lǐ)念、組織體(tǐ)系設計(jì)理(lǐ)念、權力分配理(lǐ)念等。

    （2）制(zhì)度風險。制(zhì)度化的管理(lǐ)起源于社會(huì)化大(dà)生(shēng)産，企業的規模越大(dà)，分工越精細，協作(zuò)關系越緊密，就越需要有(yǒu)嚴格的責權規定、行(xíng)為(wèi)規範和(hé)工作(zuò)标準，否則就不能保證群體(tǐ)的行(xíng)為(wèi)協調和(hé)共同目标的實現。企業的人(rén)力資源管理(lǐ)當然也不能離開(kāi)制(zhì)度化的理(lǐ)性原則，它也要在一套行(xíng)之有(yǒu)效的制(zhì)度下實施管理(lǐ)。所以，缺乏現代人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念指導下的制(zhì)度，或者制(zhì)度本身的不健全、制(zhì)度的不系統都會(huì)造成人(rén)力資源管理(lǐ)的風險。

    企業在進行(xíng)人(rén)力資源變革的時(shí)候，一定要根據既定的人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念去設計(jì)、制(zhì)定相關的管理(lǐ)制(zhì)度，俗話(huà)說，一個(gè)好的制(zhì)度是讓不好的員工辦好事，一個(gè)不好的制(zhì)度是讓好員工辦壞事，可(kě)見制(zhì)度是多(duō)麽的重要。

    企業建立各種人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度，需要解決兩大(dà)問題。一是制(zhì)度的定位問題，二是制(zhì)度的系統性問題。制(zhì)度定位不準及制(zhì)度不系統是人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度風險的具體(tǐ)表現。缺乏先進理(lǐ)念指導的制(zhì)度必然會(huì)造成制(zhì)度的無效，或者制(zhì)度的整體(tǐ)性不足。人(rén)力資源管理(lǐ)的各項職能是一個(gè)整體(tǐ)的系統，而不是簡單的堆加。制(zhì)度的系統性就是要使人(rén)力資源管理(lǐ)的各項制(zhì)度包括工作(zuò)分析、招聘、考核、激勵、薪資、晉升、獎懲等要形成一個(gè)完整的體(tǐ)系。

    （3）管理(lǐ)技(jì)術(shù)風險。有(yǒu)了先進的理(lǐ)念，有(yǒu)了規範的制(zhì)度就一定可(kě)以保證人(rén)力資源變革成功嗎？答(dá)案是：不一定。因為(wèi)要把制(zhì)度落實下去，還(hái)需要借助人(rén)力資源管理(lǐ)工具和(hé)技(jì)術(shù)，目前在人(rén)力資源管理(lǐ)過程中流傳的管理(lǐ)技(jì)術(shù)有(yǒu)很(hěn)多(duō)，比如在績效管理(lǐ)方面有(yǒu)BSC、KPI、KCI等，人(rén)才測評方面有(yǒu)心理(lǐ)測試、素質測試、評價中心、工作(zuò)取樣法等，薪酬設計(jì)方面有(yǒu)寬帶薪酬、績效薪酬、崗位價值評估、員工能力評估與薪酬定位等等，可(kě)以說，在人(rén)力資源管理(lǐ)方面，目前的管理(lǐ)技(jì)術(shù)形形色色，但(dàn)是并不是每種管理(lǐ)技(jì)術(shù)都适合同一個(gè)企業，這就需要企業在不同的時(shí)期選擇适合自己的管理(lǐ)工具和(hé)管理(lǐ)技(jì)術(shù)了。