為(wèi)了保證組織體(tǐ)系既能滿足目前業務運作(zuò)的需要，又能保證公司戰略及流程快速實現，同時(shí)要求各部門(mén)協調一緻、組織效率大(dà)幅度提升，在進行(xíng)組織再造的時(shí)候，充分掌握組織再造的一些(xiē)原則是非常有(yǒu)必要的。
1.戰略實現原則
戰略實現原則是指企業在進行(xíng)組織再造的時(shí)候，要以滿足未來(lái)公司戰略目标的實現為(wèi)“瞄準”，以實現年度經營目标為(wèi)“靶心”，既要着眼現在，又要放眼未來(lái)，因為(wèi)不同的戰略對企業組織的要求是不同的。
2.流程高(gāo)效原則
組織支撐流程，因此，企業在進行(xíng)組織再造與組織分工的時(shí)候，一定要以流程高(gāo)效運營為(wèi)基礎，因為(wèi)離開(kāi)了流程高(gāo)效運營的組織是低(dī)效的，也是無序的。
3.責權對等原則
責權對等原則是指在進行(xíng)組織再造的時(shí)候，盡可(kě)能做(zuò)到部門(mén)、崗位所行(xíng)使的職責與其所擁有(yǒu)的權力相匹配，隻有(yǒu)這樣，部門(mén)、崗位在開(kāi)展工作(zuò)的時(shí)候才能得(de)心應手。通(tōng)常我們把企業的權力分為(wèi)四種，即财務權限、人(rén)事權限、信息權限和(hé)資源調配權限，在進行(xíng)組織再造時(shí)，一般需要同時(shí)設計(jì)權限分配表，也就是我們通(tōng)常所講的職權手冊或分權手冊。
4.與員工素質相匹配原則
與員工素質匹配原則是指組織結構的設計(jì)必須結合現有(yǒu)員工的綜合素質，不能脫離現實而去設計(jì)。企業在進行(xíng)組織再造的同時(shí)，還(hái)會(huì)根據自己的戰略要求設計(jì)公司能力素質模型，同時(shí)建立不同職位族、不同崗位的任職資格，然後通(tōng)過對任職者的分析和(hé)測試，發現員工自身素質與組織需要的差異，并通(tōng)過不斷地培訓工作(zuò)，使員工的綜合素質能夠達到組織的需要。
5.組織扁平化原則
組織扁平化原則是指在組織再造時(shí)盡可(kě)能加大(dà)管理(lǐ)幅度，同時(shí)減少(shǎo)管理(lǐ)層級。如果企業管理(lǐ)層級過多(duō)，一方面會(huì)造成管理(lǐ)職位增加、管理(lǐ)成本增加；另一方面組織信息傳遞很(hěn)慢，而且容易造成信息失真，同時(shí)使組織的計(jì)劃和(hé)控制(zhì)程序複雜化。當然，如果要設計(jì)合理(lǐ)管理(lǐ)幅度和(hé)管理(lǐ)層級，設計(jì)者需要了解不同管理(lǐ)層級、管理(lǐ)幅度的利與弊。
6.分工與協作(zuò)原則
分工與協作(zuò)原則是指組織內(nèi)部既要進行(xíng)細緻地分工，同時(shí)也需要密切地協作(zuò)。傳統的組織結構過多(duō)地追求了分工，而從現在組織發展的趨勢來(lái)講，組織內(nèi)部的協作(zuò)越來(lái)越重要。
（1）傳統企業：過分注重分工。長期以來(lái)，形成了“山(shān)大(dà)王”、“座山(shān)雕”、“部門(mén)至上(shàng)”、“以領導滿意為(wèi)中心”的思想，部門(mén)之間(jiān)的溝通(tōng)與協作(zuò)主要依靠公司的文件規定、公司級會(huì)議、公司行(xíng)政命令、領導臨時(shí)指令等，部門(mén)之間(jiān)總是發生(shēng)推诿扯皮、責任不清的現象，組織運作(zuò)效率低(dī)下。
（2）現代企業：既注重分工，又注重協作(zuò)。現代企業主張分工是手段，協作(zuò)才是目的。現代企業部門(mén)之間(jiān)的協作(zuò)主要依靠跨部門(mén)的流程來(lái)實現，這時(shí)候部門(mén)不再以個(gè)體(tǐ)為(wèi)單位，而是以流程相關的二個(gè)或多(duō)個(gè)部門(mén)為(wèi)共同體(tǐ)，同時(shí)以追求客戶滿意（既包括外部客戶，也包括內(nèi)部客戶）為(wèi)目标，而且相關部門(mén)注重的不再是部門(mén)個(gè)體(tǐ)績效，而是整個(gè)流程的績效。
7.權力下移原則
權力下移原則是指根據部門(mén)、崗位需要，按照責權對等的原則适當将公司的相關權力下移。尤其對于一線員工更應明(míng)确其所擁有(yǒu)的權力，确保“讓聽(tīng)得(de)到炮聲的人(rén)去決策”。
8.不設或少(shǎo)設副職原則
不設或少(shǎo)設副職原則是指盡量在二級部門(mén)少(shǎo)設或不設管理(lǐ)副職，避免資源浪費和(hé)多(duō)頭指揮。但(dàn)在以下情況下，企業也考慮設置副職：
（1）正職需要升職。
（2）正職管理(lǐ)幅度過大(dà)。
（3）部門(mén)職能橫跨多(duō)個(gè)專業，正職專業知識有(yǒu)限。
（4）公司業務和(hé)規模擴張很(hěn)快，需要培養後備幹部。
9.分工專業化原則
分工專業化原則是指按照專業化分工的思想設置部門(mén)和(hé)崗位。法約爾的組織管理(lǐ)理(lǐ)論和(hé)邁克爾·波特的價值鏈模型都對企業內(nèi)部的業務做(zuò)出了明(míng)确的分類，企業在進行(xíng)內(nèi)部分工的時(shí)候，一定要按照專業進行(xíng)分工，隻有(yǒu)這樣，才能使組織效率大(dà)幅度提升。
10.平衡原則
平衡原則是指部門(mén)之間(jiān)、崗位之間(jiān)的職能、權力設計(jì)基本對等，而且部門(mén)之間(jiān)不能出現職能過多(duō)或職能過少(shǎo)的部門(mén)，也不能出現權力過大(dà)或權力過小(xiǎo)的部門(mén)，要不然就很(hěn)難解決部門(mén)之間(jiān)的有(yǒu)效協調問題。