任何團隊的建立都需要有(yǒu)明(míng)确的目标作(zuò)為(wèi)前提，下面我們就團隊成長路徑、團隊構建原則加以說明(míng)。

      1.團隊構建過程

       任何團隊的發展都必須經過創立期、風暴期、規範期、運作(zuò)期、解散期，這是美國布魯斯·塔克曼提出的團隊構建模型。在建立團隊的時(shí)候首先需要明(míng)确團隊的目标，以及實現團隊目标必需的技(jì)能，同時(shí)，還(hái)需要注意的是要盡可(kě)能壓縮團隊創立期和(hé)風暴期的時(shí)間(jiān)，并通(tōng)過自己的努力使團隊規範期和(hé)運作(zuò)期盡可(kě)能保持更長的時(shí)間(jiān)，因為(wèi)一般來(lái)講，團隊在創立期和(hé)風暴期對組織的整體(tǐ)貢獻會(huì)很(hěn)小(xiǎo)，甚至沒有(yǒu)任何貢獻，而真正能夠為(wèi)組織創造價值則是在團隊規範期和(hé)運作(zuò)期完成的。

      （1）創立期。形成階段促使個(gè)體(tǐ)成員轉變為(wèi)團隊成員。每個(gè)人(rén)在這一階段都有(yǒu)許多(duō)疑問：我們的目的是什麽？其他團隊成員的技(jì)能、人(rén)品怎麽樣？每個(gè)人(rén)都急于知道(dào)他們能否與其他成員合得(de)來(lái)，自己能否被接受？

      為(wèi)使團隊明(míng)确方向，團隊負責人(rén)一定要向團隊說明(míng)團隊目标，并設想出團隊成功的美好前景以及成功所産生(shēng)的益處；公布團隊的工作(zuò)範圍、工作(zuò)标準、預算(suàn)及進度計(jì)劃的标準和(hé)限制(zhì)。團隊負責人(rén)在這一階段還(hái)要進行(xíng)組織構建工作(zuò)，包括确立團隊工作(zuò)的初始操作(zuò)規程，規範溝通(tōng)渠道(dào)、審批及文件記錄工作(zuò)。所以在這一階段，對于團隊成員采取的激勵方式主要為(wèi)預期激勵、信息激勵和(hé)參與激勵。

      （2）風暴期。這一階段，成員們開(kāi)始着手執行(xíng)分配到的任務，緩慢地推進工作(zuò)。現實也許會(huì)與個(gè)人(rén)當初的設想不一緻。例如，任務比預計(jì)的更繁重或更困難；成本或進度計(jì)劃的限制(zhì)可(kě)能比預計(jì)的更緊張；成員們越來(lái)越不滿意團隊負責人(rén)的指導或命令。
　　風暴期的特點是人(rén)們有(yǒu)挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很(hěn)低(dī)，成員可(kě)能會(huì)抵制(zhì)形成團隊，因為(wèi)他們要表達與團隊聯合相對立的個(gè)性。

      因此在這一階段，團隊負責人(rén)要做(zuò)導向工作(zuò)，緻力于解決矛盾，決不能希望通(tōng)過壓制(zhì)來(lái)使其自行(xíng)消失。這時(shí)，對于團隊成員采取的激勵方式主要是參與激勵、責任激勵和(hé)信息激勵。

   （3）規範期。經受了震蕩階段的考驗，團隊就進入了發展的正規階段。團隊成員逐漸接受了現有(yǒu)的工作(zuò)環境，團隊的凝聚力開(kāi)始形成。這一階段，随着成員之間(jiān)開(kāi)始相互信任，團隊內(nèi)大(dà)量地交流信息、觀點和(hé)感情，合作(zuò)意識增強，團隊成員互相交換看法，并感覺到他們可(kě)以自由地、建設性地表達他們的情緒及意見。
　　在規範期，團隊負責人(rén)采取的激勵方式除參與激勵外，還(hái)有(yǒu)兩個(gè)重要方式：一是發掘每個(gè)成員的自我成就感和(hé)責任意識，引導員工進行(xíng)自我激勵；二是盡可(kě)能地多(duō)創造團隊成員之間(jiān)互相溝通(tōng)、相互學習的環境，以及從團隊外部聘請(qǐng)專家(jiā)講解與項目有(yǒu)關的新知識、新技(jì)術(shù)，給員工充分的知識激勵。

      （4）運作(zuò)期。這時(shí)候團隊成員積極工作(zuò)，急于實現團隊目标。這一階段的工作(zuò)績效很(hěn)高(gāo)，團隊有(yǒu)集體(tǐ)感和(hé)榮譽感，信心十足。團隊能感覺到被高(gāo)度授權，如果出現技(jì)術(shù)難題，就由适當的團隊成員組成臨時(shí)攻關小(xiǎo)組，解決問題後再将相關知識或技(jì)巧在團隊內(nèi)部快速共享。
　　這一階段，團隊負責人(rén)需要特别關注預算(suàn)、進度計(jì)劃、工作(zuò)範圍及計(jì)劃方面的項目業績。如果實際進程落後于計(jì)劃進程，項團隊負責人(rén)就需要協助支持修正行(xíng)動的制(zhì)定與執行(xíng)。這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目标激勵和(hé)知識激勵。

      （5）解散期。對于一些(xiē)問題導向型團隊或跨功能型團隊而言（如研發團隊、QC團隊、跨部門(mén)工作(zuò)團隊等），團隊最終解散是必經之路，這時(shí)候團隊成員将注意力集中在團隊工作(zuò)的收尾，不再追求高(gāo)績效，很(hěn)多(duō)人(rén)會(huì)表現出團隊目标達成的喜悅感，但(dàn)同時(shí)也會(huì)有(yǒu)強烈地失落感。

      當然，對于一些(xiē)常設性團隊就不會(huì)有(yǒu)解散期了。

      2.團隊構建需要遵守的原則

       做(zuò)任何事情都需要明(míng)确基本原則，團隊構建也不例外。為(wèi)了讓大(dà)家(jiā)對團隊構建原則理(lǐ)解更加充分，我們先拿(ná)雁群的案例進行(xíng)剖析。

      天氣涼了，一群大(dà)雁往南飛。雁群南飛的過程中最常見的陣形是“人(rén)”字形，據研究，這種陣形可(kě)以讓雁群的日均飛行(xíng)距離比個(gè)體(tǐ)平均飛行(xíng)距離增加71%，也就是說群體(tǐ)飛行(xíng)距離是個(gè)體(tǐ)平均飛行(xíng)距離的1.71倍。雁群是怎麽做(zuò)到的呢？

      首先，飛在“人(rén)”字陣形最前端的大(dà)雁往往是體(tǐ)力最好的，這隻大(dà)雁在領航的同時(shí)，每一次的翅膀扇動都為(wèi)後面的大(dà)雁帶去向上(shàng)之風，後面的大(dà)雁便可(kě)以節省體(tǐ)力。當領頭雁感覺疲倦的時(shí)候，它就會(huì)退到陣形的最後面，由“人(rén)”字形兩邊的大(dà)雁交替領頭，這樣便可(kě)以始終讓體(tǐ)力最好的大(dà)雁領航并保持較快的飛行(xíng)速度。

      其次，如果遇到身體(tǐ)不好的大(dà)雁，雁群就會(huì)把它圍在陣形中間(jiān)，讓它借助兩側的向上(shàng)之風飛行(xíng)，這樣既不會(huì)讓身體(tǐ)不好的大(dà)雁由于體(tǐ)力不支而掉隊，也不會(huì)影(yǐng)響雁群整體(tǐ)飛行(xíng)速度。

      還(hái)有(yǒu)當有(yǒu)大(dà)雁掉隊的時(shí)候，其他大(dà)雁就會(huì)集體(tǐ)發出“呱、呱、呱”的聲音(yīn)鼓勵它，同時(shí)雁群也會(huì)放慢整體(tǐ)行(xíng)進速度，直至掉隊的大(dà)雁重新回到陣形當中。

      雁群的故事告訴我們，一個(gè)優秀的團隊必須要有(yǒu)嚴密的分工、團隊成員之間(jiān)相互信任、相互鼓勵、互相搭台而不是拆台、做(zuò)到技(jì)能互補、對目标要有(yǒu)一緻的承諾，最關鍵的是共同分享工作(zuò)成果，同創共享，讓每位成員都能分享勝利的果實。

      （1）清晰的團隊目标。清晰的目标是任何團隊構建和(hé)運作(zuò)的前提，目标可(kě)以幫助團隊成員确定各項事情的輕重緩急，确定并把握核心的工作(zuò)任務和(hé)關鍵成功要素，也可(kě)以幫助團隊成員明(míng)确行(xíng)為(wèi)準則，同時(shí)還(hái)可(kě)以為(wèi)團隊成員指引方向和(hé)提供工作(zuò)動力。

      （2）恰當的領導。選擇并用好團隊領導是團隊成敗的關鍵，一般來(lái)講，作(zuò)為(wèi)一名團隊領導必須具備以下特質：善于溝通(tōng)、視(shì)野廣闊、有(yǒu)合作(zuò)精神、專心、有(yǒu)想象力、有(yǒu)先見之明(míng)、自信、正直、公平、公正、有(yǒu)勇氣、敢擔當、堅守承諾。

      （3）互補的技(jì)能。團隊成員技(jì)能互補是團隊存在的基礎，因為(wèi)團隊成員之間(jiān)必須要有(yǒu)清晰的分工，就如一支足球隊，必須有(yǒu)人(rén)擔當前鋒，有(yǒu)人(rén)擔當中鋒，有(yǒu)人(rén)擔當後衛，有(yǒu)人(rén)擔當守門(mén)員，缺一不可(kě)。同理(lǐ)，在一個(gè)企業組織當中，有(yǒu)些(xiē)人(rén)負責運籌帷幄（戰略與決策），有(yǒu)些(xiē)人(rén)負責遇水(shuǐ)架橋（研發與制(zhì)造），有(yǒu)些(xiē)人(rén)負責決勝千裏（市場(chǎng)與營銷），還(hái)有(yǒu)些(xiē)人(rén)負責墊後（客戶服務）等。

      （4）相互信任。西蒙·斯涅克在《從“為(wèi)什麽”開(kāi)始：偉大(dà)的領導者如何激勵每個(gè)人(rén)都行(xíng)動》中提到：“團隊不是一群一起工作(zuò)的人(rén)，而是相互信任的一群人(rén)”。

      高(gāo)效的團隊，成員之間(jiān)一定是相互“搭台”的，而非相互“拆台”的。高(gāo)績效的團隊要求團隊成員必須用語言和(hé)行(xíng)動來(lái)支持其他成員，同時(shí)在表現自己才能的同時(shí)，也要踐行(xíng)和(hé)堅守團隊的核心價值主張。

      著名管理(lǐ)學家(jiā)大(dà)衛·邁斯特爾用一個(gè)方式式闡述了他對信任的定義，信任度=（可(kě)信度+可(kě)靠度+親密度）/自我定位，可(kě)以看的出來(lái)，團隊之間(jiān)的信任，既要求每個(gè)人(rén)在團隊中擁有(yǒu)很(hěn)高(gāo)的可(kě)信度，又要求每個(gè)人(rén)在其他團隊成員心目中是一個(gè)可(kě)靠的人(rén)，同時(shí)團隊成員之間(jiān)還(hái)有(yǒu)密切的工作(zuò)關系。

      （5）一緻的承諾。團隊的高(gāo)效運作(zuò)一定要取得(de)全體(tǐ)成員的一直承諾，團隊承諾必須堅持明(míng)确、力所能及、共識和(hé)潛力挖掘的原則。

      （6）開(kāi)放的溝通(tōng)。團隊領導必須為(wèi)團隊創造一個(gè)便于溝通(tōng)的環境，鼓勵成員之間(jiān)坦誠溝通(tōng)，因為(wèi)團隊在運作(zuò)的過程中勢必會(huì)涉及目标确認、資源協調、計(jì)劃修正等一系列問題，而這些(xiē)問題則需要不斷地溝通(tōng)得(de)以解決。

      （7）分享成果。清晰定義團隊工作(zuò)成果，并根據個(gè)體(tǐ)的貢獻進行(xíng)客觀公正的評估和(hé)激勵，同時(shí)建立以團隊整體(tǐ)為(wèi)基礎的績效評價體(tǐ)系也是必不可(kě)少(shǎo)的。

      （8）有(yǒu)效的組織結構。不同團隊的目标不同，工作(zuò)模式有(yǒu)異就注定了不同團隊內(nèi)部的組織結構是千差萬别的，團隊在選擇組織結構的時(shí)候，必須考慮有(yǒu)利于不同技(jì)能成員的角色定位，必須考慮有(yǒu)利于團隊和(hé)個(gè)人(rén)學習，必須有(yǒu)利于明(míng)确個(gè)人(rén)和(hé)團隊責任，必須有(yǒu)利于培養團隊成員的責任感，必須有(yǒu)利于團隊目标的順利實現。

       3.團隊構建實踐

      一提到團隊，大(dà)家(jiā)會(huì)在第一時(shí)間(jiān)想到軍隊，看着他們整齊劃一的步伐，訓練有(yǒu)素的紀律，為(wèi)人(rén)民服務的精神以及舍身忘我、視(shì)死如歸的氣概……讓每個(gè)團隊領導者都想将自己的團隊打造成像軍隊那(nà)樣“特别能吃(chī)苦，特别能戰鬥”！

      （1）明(míng)确團隊使命和(hé)願景。在前面講企業發展戰略的時(shí)候我們曾經提到使命與願景，其實大(dà)到一個(gè)國家(jiā)、一個(gè)企業，小(xiǎo)到一個(gè)部門(mén)，都是一個(gè)團隊，企業各級管理(lǐ)者都需要帶領一個(gè)團隊進行(xíng)工作(zuò)，這就需要各級管理(lǐ)者為(wèi)自己所帶領的這個(gè)團隊建立使命、描繪願景。

      在我們身邊有(yǒu)很(hěn)多(duō)優秀的組織，他們的使命和(hé)願景非常有(yǒu)凝聚力。大(dà)家(jiā)都熟悉的宗教組織，就是建立了良好的願景使追随者們如此虔誠；還(hái)有(yǒu)大(dà)家(jiā)都知道(dào)的軍隊，這是一個(gè)非常有(yǒu)使命感的組織，自從入伍的那(nà)天起，所有(yǒu)軍人(rén)都知道(dào)自己的唯一使命就是保家(jiā)衛國；奧運代表團也是一個(gè)極具使命感的組織，所有(yǒu)運動員都知道(dào)拿(ná)金牌為(wèi)祖國争光。

      其實，任何團隊都需要清晰的描繪自己的願景和(hé)使命。關于這一點，在保險、證券等金融行(xíng)業的銷售團隊就做(zuò)得(de)非常好，他們會(huì)給每一個(gè)組織起一個(gè)極富激勵性的名字，如陽光團隊、天狼團隊、雪豹團隊、亮劍團隊、鋼七連，等等，然後描繪團隊的願景，這樣一來(lái)，團隊的戰鬥力一下子就起來(lái)了。

      （2）營造團隊氛圍。企業講文化，團隊談氛圍，其實本質是一樣的，文化和(hé)氛圍就像一道(dào)潤滑劑，它可(kě)以幫助組織內(nèi)部緩解工作(zuò)氣氛，建立積極健康的工作(zuò)環境。

      不同的團隊可(kě)以建立不同的氛圍，研發團隊需要建立科學、踏實的工作(zuò)氛圍，營銷團隊需要建立狼性、進攻的工作(zuò)氛圍，财務團隊需要建立嚴謹、務實的工作(zuò)氛圍，服務團隊需要建立熱情、耐心的工作(zuò)氛圍，但(dàn)不論如何，每個(gè)團隊都應該根據自己的使命及特點，在不違背企業整體(tǐ)文化的前提下，塑造和(hé)建立适合自己的團隊氛圍。

      （3）設定團隊方向與目标。對于企業而言，戰略和(hé)年度經營計(jì)劃确定了發展方向，所有(yǒu)員工隻要按照既定的發展方向努力就可(kě)以了，但(dàn)對于一個(gè)團隊來(lái)講，可(kě)能沒有(yǒu)明(míng)确的發展戰略，但(dàn)團隊必須清晰回答(dá)自己努力的方向什麽，是解決特定問題（問題解決型團隊）？還(hái)是跨部門(mén)協同（跨功能型團隊）？抑或是尋找及實踐解決問題的方法（自我管理(lǐ)型團隊）？

      另外，除了設定團隊發展方向後，還(hái)需要進一步明(míng)确團隊目标，這些(xiē)目标既包括财務目标，也包括客戶服務目标，還(hái)包括內(nèi)部流程運營效率目标以及員工成長與發展目标。

      （4）規範團隊分工。一提起團隊，大(dà)家(jiā)都會(huì)想到團隊內(nèi)部的分工問題。是的，分工對于團隊而言是非常重要的。試想一下，一個(gè)沒有(yǒu)明(míng)确分工的團隊，那(nà)将是一個(gè)什麽樣的場(chǎng)景！

      任何一個(gè)團隊，都需要建立自己的組織結構，設置幾個(gè)崗位、每個(gè)崗位設幾個(gè)編制(zhì)、每個(gè)崗位需要什麽樣的任職要求、由哪位員工來(lái)做(zuò)更合适……所有(yǒu)這些(xiē)工作(zuò)，都需要團隊成員共同思考清楚的。因為(wèi)團隊不是擁有(yǒu)職位的一群人(rén)，而是聚合在一起的個(gè)體(tǐ)，團隊中每個(gè)人(rén)扮演相應地角色，并且彼此理(lǐ)解、相互尊重。

      根據英國霍特國際商學院教授邁克·布倫特和(hé)阿什裏奇商學院教授菲奧娜·愛(ài)爾莎·丹特的團隊角色導向理(lǐ)論，團隊角色分為(wèi)關系導向、行(xíng)動導向、分析導向、過程導向、專家(jiā)導向、創意導向共六種，這六種角色在團隊中承擔不同的職能，保證團隊目标圓滿完成。

      （5）統一團隊行(xíng)動。統一行(xíng)動是确保團隊目标實現的關鍵，團隊的整體(tǐ)運作(zuò)就如“三人(rén)四足”或“十人(rén)十一足”遊戲那(nà)樣，任何一個(gè)環節出現問題都會(huì)導緻遊戲失敗，因此統一團隊思想、統一團隊行(xíng)動也是至關重要的。

      （6）評價團隊業績。中國有(yǒu)句古話(huà)：一個(gè)中國人(rén)，一條龍；三個(gè)中國人(rén)，三條蟲。當團隊很(hěn)小(xiǎo)的時(shí)候，團隊組織績效很(hěn)高(gāo)，随着團隊規模的增加，團隊組織績效越來(lái)越低(dī)，正所謂：一個(gè)和(hé)尚挑水(shuǐ)喝(hē)，兩個(gè)和(hé)尚擡水(shuǐ)喝(hē)，三個(gè)和(hé)尚沒水(shuǐ)喝(hē)。一個(gè)和(hé)尚的時(shí)候假設他的績效為(wèi)1；兩個(gè)和(hé)尚的時(shí)候整體(tǐ)績效還(hái)是1，但(dàn)人(rén)均績效就變成了1/2；三個(gè)和(hé)尚的時(shí)候整體(tǐ)績效則變成了0。這就需要在團隊內(nèi)部建立一套完善的業績評價體(tǐ)系，确保不能讓A級選手吃(chī)虧，也不能讓C級選手混水(shuǐ)摸魚、濫竽充數(shù)。