美國一家(jiā)知名顧問公司在2000年的研究報告指出，美國有(yǒu)超過60％的大(dà)型企業已經或正在進行(xíng)知識管理(lǐ)導入，歐洲與英國更高(gāo)達70％的大(dà)型企業已經或正在導入知識管理(lǐ)。企業導入知識管理(lǐ)後所獲得(de)的具體(tǐ)效益分别是：可(kě)以協助企業作(zuò)更佳的決策（71％）、可(kě)以對顧客的掌握度更高(gāo)（64％）、可(kě)以協助企業降低(dī)成本（57％）、可(kě)以協助企業增加利潤（52％）。企業若要成功将知識轉為(wèi)利潤，必須建立一個(gè)以服務形态為(wèi)主的知識管理(lǐ)企業，而此種結合知識管理(lǐ)與顧客關系管理(lǐ)的經營模式，也勢必将成為(wèi)知識經濟下的企業新模式，同時(shí)成為(wèi)企業是否能增加利潤并提升永久競争力的關鍵。

       既然如此，看來(lái)知識管理(lǐ)确實對企業發展起着非常重要的作(zuò)用。難怪世界500強企業都已經非常明(míng)确地提出并實施知識管理(lǐ)。在此我再重新将本土企業實施知識管理(lǐ)的流程梳理(lǐ)一下，以便企業在實施知識管理(lǐ)的時(shí)候能夠做(zuò)到思路明(míng)确，成果顯著。

　   第一步：梳理(lǐ)企業戰略——确定公司的戰略目标和(hé)核心競争力在哪裏？由于知識管理(lǐ)不能脫離公司的目标而獨立存在，它必須與公司的總體(tǐ)戰略目标相一緻，才能有(yǒu)生(shēng)存和(hé)發展的基礎。比如神州數(shù)碼的長遠目标是“做(zuò)一間(jiān)長久的、有(yǒu)規模的、高(gāo)科技(jì)的百年企業”。根據這個(gè)戰略目标制(zhì)訂出神州數(shù)碼的知識管理(lǐ)戰略規劃書(shū)，即“長久的”——知識必須有(yǒu)積累；“有(yǒu)規模的”——知識必須能在大(dà)範圍內(nèi)共享；“高(gāo)科技(jì)的”——管理(lǐ)的知識必須能提煉成高(gāo)附加值的。　　

      第二步：進行(xíng)知識規劃——确定公司知識管理(lǐ)的重點領域是哪些(xiē)？首先明(míng)确公司的核心競争力是哪些(xiē)？比如神州數(shù)碼強大(dà)的市場(chǎng)渠道(dào)能力、運作(zuò)能力。公司哪些(xiē)業務是未來(lái)的發展重點？比如神州數(shù)碼網絡産品的研發，軟件産品的研發，分析公司潛在收益最大(dà)的環節等等，從而确定組織內(nèi)部優先實行(xíng)知識管理(lǐ)的部門(mén)或流程名單。
　　第三步：設計(jì)知識導入流程——對引入知識管理(lǐ)的業務環節或流程進行(xíng)分析。分析該項業務環節或流程想要做(zuò)到什麽，而做(zuò)到這些(xiē)必須具有(yǒu)什麽能力。比如我們經常說某事必須要某人(rén)來(lái)做(zuò)，才能順利完成，這裏的某人(rén)所具有(yǒu)的能力和(hé)技(jì)能，就是在這個(gè)環節進行(xíng)知識管理(lǐ)的內(nèi)容。将這些(xiē)管理(lǐ)起來(lái)，就能達到該項業務環節或流程想要做(zuò)到什麽的目标，并分析該環節現有(yǒu)的知識，包括顯形知識和(hé)隐性知識，存放在哪裏？制(zhì)訂出它的知識樹(shù)狀圖。
　　第四步：設計(jì)知識導入方案——根據上(shàng)述分析，制(zhì)訂相應的知識管理(lǐ)方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些(xiē)？得(de)到這些(xiē)知識的障礙在哪裏？制(zhì)訂出破除障礙，得(de)到需求的目标以及選擇相應的最成熟的工具，制(zhì)訂出知識管理(lǐ)實施的計(jì)劃書(shū)。
　　第五步：實施知識管理(lǐ)——對引入知識管理(lǐ)的業務環節或流程進行(xíng)實施前和(hé)實施後的評估。了解是否知識管理(lǐ)策略對該項業務有(yǒu)了明(míng)顯的和(hé)可(kě)衡量的效果，同時(shí)也是對前期分析和(hé)知識管理(lǐ)實施的一個(gè)檢測，并根據評估的結果來(lái)調整公司的知識管理(lǐ)計(jì)劃。
　　對各項需要知識管理(lǐ)的環節或流程進行(xíng)逐項的實施，全部實施後，再對第一個(gè)實施的環節進行(xíng)再分析，再實施，形成企業知識管理(lǐ)的一個(gè)良性閉環系統。