結合多(duō)年的咨詢實踐經曆，我們将中國企業的管理(lǐ)現狀總結為(wèi)：
一、抽風運動
在過去10多(duō)年中國企業追逐管理(lǐ)的過程中最典型的就是抽風運動了，粗略總結一下，我們認為(wèi)，過去10多(duō)年中國企業至少(shǎo)“抽”過5次“風”：
1.成本管理(lǐ)風： 就如當年的“工業學大(dà)慶，農業學大(dà)寨”一樣，中國企業的抽風運動是從1993年8月23日《國務院辦公廳轉發國家(jiā)經貿委關于學習邯鄲鋼鐵(tiě)總廠加強管理(lǐ)的經驗進一步抓好扭虧增盈工作(zuò)報告的通(tōng)知》開(kāi)始的，其實邯鄲鋼鐵(tiě)的經驗是一種簡單的目标成本管理(lǐ)，具體(tǐ)做(zuò)法如下：
（1）以市場(chǎng)可(kě)以接受的産品價格為(wèi)基準，考慮國內(nèi)先進水(shuǐ)平，本單位曆史最好水(shuǐ)平和(hé)可(kě)以挖掘的潛力，提出目标利潤；然後據此倒算(suàn)出企業必須控制(zhì)的成本，即目标成本。目标成本=該産品的市場(chǎng)價格—目标利潤—總廠應攤的管理(lǐ)費。
（2）将相應的目标成本和(hé)目标利潤在全公司的範圍內(nèi)層層分解到分廠，車(chē)間(jiān)，工段，班組直到工序，以此作(zuò)為(wèi)各級的工作(zuò)目标，也是公司對各級進行(xíng)考核獎懲的依據。
（3）實現“成本否決”的獎懲制(zhì)度，即完不成成本指标，别的工作(zuò)幹的再好，也要否決全部獎金，以成本和(hé)效益決定分配和(hé)對幹部業績進行(xíng)考評。
現在回過頭看看，其實邯鄲鋼鐵(tiě)所謂的目标成本管理(lǐ)經驗也不過爾爾，但(dàn)在當年那(nà)可(kě)是被中國企業視(shì)為(wèi)管理(lǐ)中的葵花(huā)寶典，據當事人(rén)回憶，當年每天到邯鄲鋼鐵(tiě)參觀學習的人(rén)，少(shǎo)則幾十、上(shàng)百，多(duō)則上(shàng)千，時(shí)至今日，透過有(yǒu)些(xiē)文字記載和(hé)圖片，我們依舊(jiù)可(kě)以看出當年“遊人(rén)如織”的場(chǎng)面。
其實，成本風在中國企業一刮就刮了10多(duō)年，從邯鋼的目标成本管理(lǐ)、到海爾為(wèi)每位員工建立一張财務報表，再到《砍掉成本：企業家(jiā)的12把财務砍刀》，可(kě)以說是一脈相承。并在此基礎上(shàng)誕生(shēng)了諸如消滅利潤黑(hēi)洞、擰毛巾等成本控制(zhì)理(lǐ)論。
但(dàn)是我們不僅要問，在企業管理(lǐ)中難道(dào)成本管理(lǐ)有(yǒu)如此重要嗎?問這個(gè)問題，我們不是否定成本管理(lǐ)的必要性，但(dàn)經營企業，我們一定要搞清楚，究竟是做(zuò)“加法”重要，還(hái)是做(zuò)“減法”重要？做(zuò)“加法”就是不斷提升企業的經營規模，提升經營質量，而做(zuò)“減法”則是通(tōng)過不斷壓縮成本和(hé)費用，提高(gāo)企業的利潤回報。
很(hěn)顯然，簡單的“減法”是有(yǒu)局限的，因為(wèi)大(dà)家(jiā)會(huì)發現，在企業中，很(hěn)多(duō)成本和(hé)費用是不能“減”的，特别是人(rén)工成本和(hé)不可(kě)再生(shēng)資源性原材料成本，不僅不能“減”，而且還(hái)要逐年“增加”才行(xíng)。
既然如此，為(wèi)什麽“成本風”居然一刮就刮了10多(duō)年，而且可(kě)以預見的是，這陣風還(hái)會(huì)繼續呼呼的刮，悲哀！
2.現場(chǎng)管理(lǐ)風：國人(rén)熟悉并開(kāi)始重視(shì)現場(chǎng)管理(lǐ)，可(kě)能很(hěn)多(duō)人(rén)是從海爾集團提出的OEC（日清日高(gāo)）、6S大(dà)腳印開(kāi)始的，從此，海爾便又成為(wèi)了第二個(gè)邯鄲鋼鐵(tiě)，客似雲來(lái)，一時(shí)間(jiān)現場(chǎng)管理(lǐ)又成為(wèi)了一股吹遍大(dà)江南北的強勁台風。
其實，早在海爾提出OEC之前，豐田的管理(lǐ)體(tǐ)系和(hé)經驗就已經被全世界炒得(de)沸沸揚揚，大(dà)有(yǒu)并吞八荒之意，囊擴四海之勢。一個(gè)“JIT”，讓全球的汽車(chē)行(xíng)業的頭頭腦(nǎo)腦(nǎo)們趨之若鹜，大(dà)有(yǒu)恨不得(de)馬上(shàng)掌握在手，立即投入自己企業管理(lǐ)，并要立竿見影(yǐng)，通(tōng)過它創造非凡的利潤。
同時(shí)JIT也滲透到了企業各行(xíng)各業，記得(de)在2004年我在廣州番禺為(wèi)一家(jiā)耐克的OEM工廠做(zuò)咨詢項目的時(shí)候，該公司也在同步推行(xíng)JIT管理(lǐ)。
但(dàn)不知道(dào)大(dà)家(jiā)發現沒有(yǒu)，豐田公司在全世界範圍內(nèi)頻頻召回已售汽車(chē)，據不完全統計(jì)，從2007年10月至2010年，豐田在包括美國、日本、中國等全球範圍內(nèi)共召回車(chē)輛(liàng)超過1000萬，車(chē)型幾乎囊括了豐田在産所有(yǒu)車(chē)型，包括凱美瑞、RAV4、卡羅拉、漢蘭達、亞洲龍、普銳斯、ES350、雅力士、威馳、卡羅拉、蘭德酷路澤、皇冠、銳志(zhì)、雷克薩斯、Matrix等，召回原因包括：油門(mén)踏闆故障隐患；腳墊滑動卡住油門(mén)；電(diàn)動窗主控開(kāi)關發熱、短(duǎn)路；碰撞時(shí)SRS車(chē)側氣囊不能正常打開(kāi)；安全帶系統故障；電(diàn)動轉向機電(diàn)機軸面工藝問題；電(diàn)動車(chē)窗螺絲松動；燃油管洩露隐患；全天候腳墊阻滞加速踏闆……我不是汽車(chē)專家(jiā)，也不懂得(de)太多(duō)關于汽車(chē)的專業知識，但(dàn)就以上(shàng)的數(shù)據和(hé)豐田公司自己的管理(lǐ)結果來(lái)看，我對豐田引以為(wèi)傲的JIT不敢恭維。
我們一起看看JIT的本質吧(ba)，精益生(shēng)産的概念來(lái)源于豐田生(shēng)産方式（Toyota Production System 簡稱TPS）。豐田生(shēng)産方式萌芽于上(shàng)個(gè)世紀50年代，當時(shí)日本經濟還(hái)未從戰争的廢墟中完全複蘇，豐田公司正面臨着破産的危機。這時(shí)豐田公司創始人(rén)豐田喜一郎，在吸收了美國福特生(shēng)産方式經驗基礎上(shàng)提出了“準時(shí)制(zhì)”的思想，在大(dà)野耐一等人(rén)推廣下，經過20年的改造、創新和(hé)發展，使豐田生(shēng)産方式逐漸成熟，1990年麻省理(lǐ)工學院沃麥克教授等人(rén)撰寫了《精益生(shēng)産方式——改變世界的機器(qì)》一書(shū)，對豐田取得(de)的成功經驗進行(xíng)總結，提出了精益生(shēng)産（Lean Production）的概念。1996年沃麥克·丹尼爾又與T·瓊斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，該書(shū)總結了由大(dà)量生(shēng)産過渡到精益生(shēng)産所要遵循的原則，進一步闡述了精益生(shēng)産的思想內(nèi)涵。至此，JIT管理(lǐ)思想逐漸成熟。
其實，說穿了所謂的JIT隻不過是大(dà)的汽車(chē)制(zhì)造商欺壓供應商并将之上(shàng)升到理(lǐ)論化高(gāo)度的一時(shí)之尚罷了。我們來(lái)看看JIT的一個(gè)典型做(zuò)法：很(hěn)多(duō)人(rén)都聽(tīng)說過豐田的車(chē)間(jiān)有(yǒu)很(hěn)多(duō)門(mén)，那(nà)不是為(wèi)了安全需要，萬一有(yǒu)事故時(shí)工人(rén)門(mén)逃生(shēng)用的，而是專門(mén)留給供應商的： 當豐田需要某一部件時(shí)，它會(huì)通(tōng)過聯到供應商的電(diàn)腦(nǎo)下單，限供應商在幾時(shí)幾分将某編号的零件部件多(duō)少(shǎo)數(shù)量送到幾号門(mén)，而豐田給供應商電(diàn)腦(nǎo)中顯示訂單的是它的另外一個(gè)大(dà)名鼎鼎的“看闆”系統。大(dà)家(jiā)看看，所有(yǒu)的資金占用，倉庫占用，物流費用全部非常高(gāo)明(míng)地用JIT理(lǐ)論轉嫁給了供應商。
既然以JIT為(wèi)代表的現場(chǎng)管理(lǐ)都不能讓該理(lǐ)論的提出者豐田公司享受到切實的利益和(hé)良好的産品表現，那(nà)又怎麽指望去幫助其他企業解決問題呢？
我們認為(wèi)，現場(chǎng)管理(lǐ)固然重要，但(dàn)它絕對不能成為(wèi)企業解決現場(chǎng)及生(shēng)産問題的唯一手段。
3.學習風：彼得(de)•聖吉的代表作(zuò)《第五項修煉－－學習型組織的藝術(shù)與實務》于1990年在美國出版，該書(shū)1992年榮獲世界企業學會(huì)最高(gāo)榮譽的開(kāi)拓者獎并被《哈佛商業評論》評選為(wèi)在過去75年中影(yǐng)響最深遠的管理(lǐ)書(shū)籍之一，聖吉本人(rén)也于同年被美國《商業周刊》推崇為(wèi)當代最傑出的新管理(lǐ)大(dà)師(shī)之一，從此世界範圍內(nèi)又刮起了一場(chǎng)“學習風”。
如果沒記錯的話(huà)，“學習的春風”刮進中國企業的時(shí)候，已經是21世紀的事情了，記得(de)2000年左右，該書(shū)的中文版正式發行(xíng)，從此便誕生(shēng)了諸如學習型企業、學習型社會(huì)、學習型政府、學習型團隊、學習型城市、學習型社區(qū)等的“學習型××”，甚至很(hěn)多(duō)學校(xiào)也打出了“學習型學校(xiào)”的口号。
很(hěn)多(duō)企業管理(lǐ)者很(hěn)快便津津樂道(dào)于“溫水(shuǐ)煮青蛙”、“啤酒遊戲”當中，其實，我覺得(de)中國人(rén)自古就有(yǒu)好學的傳統，古人(rén)雲：活到老，學到老；溫故而知新……學習本來(lái)就是一個(gè)人(rén)一生(shēng)都必須做(zuò)的東西，人(rén)不學習猶如逆水(shuǐ)行(xíng)舟，不進則退。況且面對日新月異的時(shí)代，我想沒有(yǒu)人(rén)甘願落後與OUT。那(nà)我們為(wèi)什麽還(hái)要将學習淩駕于如此之高(gāo)的位置，我不否認《第五項修煉－－學習型組織的藝術(shù)與實務》是一本好書(shū)，我也非常認同書(shū)中提到的團體(tǐ)學習的方法和(hé)作(zuò)用，我個(gè)人(rén)也看了很(hěn)多(duō)遍，也從中收獲頗豐，但(dàn)要把學習變成一個(gè)企業、一個(gè)社會(huì)、一個(gè)團隊的主導價值觀，我個(gè)人(rén)覺得(de)還(hái)是有(yǒu)待商榷。
4.精細化管理(lǐ)風：曾幾何時(shí)，精細化管理(lǐ)在中國企業又刮起了一陣旋風，記得(de)2003年左右，關于精細化管理(lǐ)的話(huà)題基本上(shàng)是每位管理(lǐ)者的口頭必談話(huà)題。
精細化管理(lǐ)的緣起最早要追溯到科學管理(lǐ)之父——泰勒的年代，1911年，泰勒發表了《科學管理(lǐ)原理(lǐ)》一書(shū)，這是世界上(shàng)第一本精細化管理(lǐ)著作(zuò)。
其實，通(tōng)過對精細化管理(lǐ)思想的分析，我們不難發現，精細化管理(lǐ)更加強調的是細節，要求企業要對每一個(gè)細節都要嚴格執行(xíng)，就像海爾當年提出的：什麽是不簡單？把每一件簡單的事做(zuò)好就是不簡單；什麽是不平凡？能把每一件平凡的事做(zuò)好就是不平凡。
但(dàn)不知道(dào)大(dà)家(jiā)有(yǒu)沒有(yǒu)注意一個(gè)問題，任何的管理(lǐ)都需要投入和(hé)成本，企業的經營是需要計(jì)算(suàn)投入産出比的，如果我們發現企業的投入遠比産出大(dà)的時(shí)候，試問，還(hái)有(yǒu)幾個(gè)企業盲目地去追求細節和(hé)精細化管理(lǐ)呢？這就是我們平常所講的精細化陷阱。
所以，我們需要在這裏提醒大(dà)家(jiā)，精細化管理(lǐ)的思想是非常好的，但(dàn)千萬要記住，不能陷入以下精細化陷阱當中：
（1）數(shù)字陷阱：精細化要求數(shù)字說話(huà)，但(dàn)如果過于迷信數(shù)字，強制(zhì)定量化，往往會(huì)被數(shù)字假象所迷惑，就會(huì)造成與真實情況有(yǒu)出入，進而導緻戰略決策的失誤。關于這一點，我深有(yǒu)體(tǐ)會(huì)，因為(wèi)之前幫助很(hěn)多(duō)企業推行(xíng)績效管理(lǐ)的時(shí)候，企業總期望能都對每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每項工作(zuò)都能做(zuò)到量化評估，但(dàn)往往受制(zhì)于企業的管理(lǐ)基礎。如果企業盲目的追求績效的量化管理(lǐ)，勢必會(huì)增加額外的工作(zuò)崗位去承接這些(xiē)工作(zuò)，造成極大(dà)的浪費，但(dàn)同時(shí)也很(hěn)難看到效果。
（2）表象陷阱：某些(xiē)企業為(wèi)了某種目的，将其做(zuò)為(wèi)某種手段而使用，導緻為(wèi)了目标而目标，最終造成員工不擇手段地追求目标的惡果。因為(wèi)精神實質未抓到，強調細枝末節贻害無窮。
（3）效率陷阱：過度追求精細化管理(lǐ)，結果導緻一些(xiē)可(kě)以省略的步驟就變成不可(kě)缺省，緻使效率降低(dī)。因此精細化管理(lǐ)有(yǒu)一個(gè) “度”的把握問題，而這個(gè)把握取決于決策者對實際情況的把握能力以及自身的經驗與知識。
關于這一點，我們在幫助很(hěn)多(duō)企業進行(xíng)流程體(tǐ)系優化的過程中經常會(huì)遇到，企業總是期望對流程的每個(gè)步驟、每個(gè)環節都能明(míng)确和(hé)細化，但(dàn)往往會(huì)發現，流程規定的越詳細，企業的效率就會(huì)越低(dī)。那(nà)麽如何才能保證流程明(míng)确，但(dàn)又不能降低(dī)流程效率呢？這就是我們在做(zuò)流程優化的時(shí)候需要把握的問題，也就是流程刻度設計(jì)的問題。流程刻度過大(dà)，步驟界定不清楚；反之，流程刻度過小(xiǎo)，流程會(huì)變得(de)極其複雜和(hé)低(dī)效。
（4） 次序陷阱：精細化管理(lǐ)涉及到企業經營管理(lǐ)的全部內(nèi)容，而這些(xiē)內(nèi)容中又有(yǒu)輕重緩急之分，這與企業現狀密切相關。如果急于求成，全面推進，很(hěn)可(kě)能适得(de)其反。因此，應該把精細化管理(lǐ)當作(zuò)是一項長期、系統的工程。不管采取何種方式，都需要統一規劃，分步實施，不能要求一步到位，而隻能是步步為(wèi)營，循序漸進，才不會(huì)半途而廢。
（5）執行(xíng)陷阱：看似設計(jì)完善的精細化管理(lǐ)細則，卻難以得(de)到良好的實施，隻能停留在紙面上(shàng)、口頭上(shàng)。問題的關鍵就在于其操作(zuò)性設計(jì)得(de)不盡合理(lǐ)，沒有(yǒu)充分考慮到人(rén)的因素。往往是執行(xíng)人(rén)因能力不足，無法保障，而不願意執行(xíng)推進，怕麻煩，怕得(de)罪人(rén)。
我們發現身邊很(hěn)多(duō)企業在內(nèi)部管理(lǐ)上(shàng)花(huā)費了很(hěn)多(duō)的時(shí)間(jiān)和(hé)精力，建立了大(dà)量的流程和(hé)制(zhì)度，但(dàn)流程和(hé)制(zhì)度的執行(xíng)效果很(hěn)差，什麽原因？就在于制(zhì)定流程和(hé)制(zhì)度的人(rén)沒有(yǒu)站(zhàn)在流程和(hé)制(zhì)度執行(xíng)者的立場(chǎng)上(shàng)去思考。
（6）成本陷阱：推行(xíng)精細化管理(lǐ)要付出大(dà)量的人(rén)力和(hé)資金成本，我們必須考慮投入産出比。如果不進行(xíng)仔細的研究，不深入分析推進的目的，就有(yǒu)可(kě)能陷入為(wèi)精細化而精細化，不計(jì)成本，不計(jì)收益，造成資源的大(dà)量浪費。
5.标準化管理(lǐ)風：在中國企業管理(lǐ)中，還(hái)曾有(yǒu)一股風刮的比較猛，那(nà)就是标準化管理(lǐ)。當時(shí)企業強調建立包括技(jì)術(shù)标準、管理(lǐ)标準、工作(zuò)标準、原材料标準、零部件标準、工藝和(hé)工藝裝備标準、産品标準等在內(nèi)的一系列标準。
标準化管理(lǐ)是企業制(zhì)度化的最高(gāo)形式，可(kě)運用到生(shēng)産、開(kāi)發設計(jì)、管理(lǐ)等方面，是一種非常有(yǒu)效的工作(zuò)方法。一個(gè)企業能不能在激烈的市場(chǎng)競争當中取勝，決定着企業的生(shēng)死存亡。企業的标準化工作(zuò)能不能在市場(chǎng)競争當中發揮作(zuò)用，這決定标準化在企業中的地位和(hé)存在價值。
标準化管理(lǐ)的出發點是好的，它要求企業制(zhì)定好能确切反映市場(chǎng)需求，令顧客滿意的産品标準，然後保證産品獲得(de)市場(chǎng)歡迎和(hé)較高(gāo)的滿意度，解決占領市場(chǎng)的問題；同時(shí)建立起以産品标準為(wèi)核心的有(yǒu)效的标準體(tǐ)系，保證産品質量的穩定和(hé)生(shēng)産率的提高(gāo)，使企業能夠占穩市場(chǎng)，不至于剛占領市場(chǎng)，由于質量不穩退出市場(chǎng)；最後把标準化向縱深推進，運用多(duō)種标準化形式支持産品開(kāi)發。使企業具有(yǒu)适應市場(chǎng)變化的能力即對市場(chǎng)的應變能力。
但(dàn)在實際工作(zuò)中，我們往往發現，企業在制(zhì)定标準的時(shí)候舉全公司之力，甚至有(yǒu)些(xiē)企業斥巨資引進外部機構，一旦标準制(zhì)定完成便高(gāo)高(gāo)挂在牆上(shàng)，抑或鎖在領導的櫃子裏，正所謂，标準制(zhì)度上(shàng)牆，員工變成文盲。
另外，企業在實施标準化管理(lǐ)的過程還(hái)發現，标準是死的，但(dàn)管理(lǐ)的對象、環境是時(shí)時(shí)刻刻都發生(shēng)變化的，企業期望用“死”的标準去管理(lǐ)随時(shí)變化的對象顯然是不合适的。
二、盲目跟風。盲目跟風是對這麽多(duō)年中國企業管理(lǐ)進程的真實寫照，下面我們用具體(tǐ)的案例加以說明(míng)。
三、支離破碎。我們發現很(hěn)多(duō)中國企業的管理(lǐ)體(tǐ)系基本上(shàng)都具備以下特征：
1.打滿補丁。在中國有(yǒu)句老話(huà)，新三年，舊(jiù)三年，縫縫補補又三年。很(hěn)多(duō)中國企業的管理(lǐ)體(tǐ)系正如上(shàng)面這句話(huà)，原來(lái)人(rén)們的衣服破了個(gè)洞，在上(shàng)面打個(gè)補丁，後來(lái)補丁又破了，再在原來(lái)的補丁上(shàng)打個(gè)新的補丁。我們把這種管理(lǐ)體(tǐ)系就稱之為(wèi)“打滿補丁的管理(lǐ)體(tǐ)系”。
2.殘缺不全。我們通(tōng)常講，企業的管理(lǐ)體(tǐ)系必須涵蓋企業運營的各個(gè)層面，但(dàn)在實際管理(lǐ)過程中，我們往往會(huì)發現在很(hěn)多(duō)環節既沒有(yǒu)相關流程指引，也沒有(yǒu)制(zhì)度規定，更沒有(yǒu)任何官方的指導意見，全憑員工的個(gè)人(rén)理(lǐ)解去做(zuò)，而且在做(zuò)的過程中每個(gè)人(rén)的理(lǐ)解又不同，做(zuò)事的方法也是千奇百怪的。
3.不成體(tǐ)系。我們一再強調，企業的管理(lǐ)一定要成體(tǐ)系，但(dàn)在現實當中我們會(huì)發現很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)企業的管理(lǐ)是成體(tǐ)系的。關于這一點，在我們之前咨詢的上(shàng)百家(jiā)企業已經得(de)到充分的證明(míng)和(hé)驗證。
4.東一榔頭，西一斧子。中國企業的管理(lǐ)現狀還(hái)有(yǒu)一個(gè)典型的特征就是東一榔頭，西一斧子。這與我們在前面分析的“抽風運動”有(yǒu)必然的聯系，企業今年搞品質管理(lǐ)，明(míng)年搞品牌建設，後年搞流程、搞績效……每年的管理(lǐ)重點不同，而且不連續，最終造成“四不像”，甚至畸形的管理(lǐ)體(tǐ)系。
四、參差不齊。企業的管理(lǐ)體(tǐ)系猶如木桶原理(lǐ)，是不允許出現“短(duǎn)闆”的，企業管理(lǐ)上(shàng)的短(duǎn)闆，往往會(huì)造成巨大(dà)的利潤黑(hēi)洞和(hé)經營風險，但(dàn)在中國，往往會(huì)出現這種情況，這個(gè)老闆是做(zuò)技(jì)術(shù)出身的，那(nà)麽老闆會(huì)對技(jì)術(shù)的管理(lǐ)非常重視(shì)，那(nà)個(gè)老闆是做(zuò)生(shēng)意出身的，那(nà)麽他就會(huì)對銷售管理(lǐ)體(tǐ)系建設很(hěn)感興趣，結果造成企業各個(gè)業務線條的管理(lǐ)水(shuǐ)平參差不齊。