在中國的企業管理(lǐ)界，我們發現有(yǒu)一個(gè)非常有(yǒu)意思的現象，就是每隔1~2年就會(huì)出現一個(gè)新的名詞，這些(xiē)新名詞在培訓講師(shī)及咨詢公司的大(dà)力推波助瀾下，很(hěn)快就會(huì)在很(hěn)多(duō)企業風風火(huǒ)火(huǒ)的行(xíng)動起來(lái)。
我想大(dà)家(jiā)不會(huì)忘記20多(duō)年前，所有(yǒu)企業都在做(zuò)ISO9001體(tǐ)系的熱鬧場(chǎng)面，我們也不會(huì)忘記當年彼得(de)•聖潔的《第五項修煉》引起的全民“學習運動”，我們也都還(hái)記得(de)“細節決定成敗”的時(shí)代，同樣我們還(hái)記得(de)《執行(xíng)》帶來(lái)的企業管理(lǐ)地震……
是的，過去20多(duō)年的中國企業管理(lǐ)，就是這樣伴随着一個(gè)又一個(gè)新名詞的出現而瘋狂，而當這些(xiē)新玩意慢慢褪去光芒的時(shí)候，企業又便迫不及待的沖向下一個(gè)新名詞。
試想想，在這種瘋狂的“追新”浪潮中，能有(yǒu)幾家(jiā)企業的管理(lǐ)得(de)到了沉澱，又有(yǒu)幾家(jiā)企業的管理(lǐ)體(tǐ)系得(de)到了完善和(hé)提升，我想不會(huì)太多(duō)。
下面就讓我們共同去回顧中國企業追逐管理(lǐ)的一幕幕吧(ba)！
一、唯ISO9000體(tǐ)系論。
随着中國市場(chǎng)經濟體(tǐ)系的逐步健全，特别是中國加入WTO之後，越來(lái)越多(duō)的中國企業面臨全球化的競争環境，而全球競争必須要有(yǒu)大(dà)家(jiā)共同認可(kě)的産品保證體(tǐ)系，所以在這種背景之下，ISO9000體(tǐ)系在中國企業的興起也就不足為(wèi)怪了。
其實ISO9000體(tǐ)系就是為(wèi)了更有(yǒu)效地幫助企業建立質量管理(lǐ)體(tǐ)系，實現預期的質量方針和(hé)質量目标，必須有(yǒu)一套完善的、行(xíng)之有(yǒu)效的、普遍适用的并且能在全世界範圍被接受的質量管理(lǐ)理(lǐ)論。
值得(de)注意的是，ISO9000體(tǐ)系的出發點僅僅在于保證産品質量。而中國企業當時(shí)在做(zuò)ISO9000體(tǐ)系的時(shí)候可(kě)不是這樣認為(wèi)的，因為(wèi)那(nà)時(shí)候的中國企業剛剛脫離計(jì)劃經濟的束縛，對于新的管理(lǐ)體(tǐ)系迫不及待，可(kě)以說當時(shí)一時(shí)間(jiān)造成“萬人(rén)空(kōng)巷，洛陽紙貴”的場(chǎng)面。
但(dàn)後來(lái)，大(dà)家(jiā)逐漸發現ISO9000具有(yǒu)它先天的不足和(hé)局限，諸如對ISO9000倡導質量是企業核心理(lǐ)念的質疑；ISO9000體(tǐ)系認證機制(zhì)的不健全等，最終的結果導緻ISO9000體(tǐ)系的另外一個(gè)極端，那(nà)就是每家(jiā)企業都在做(zuò)ISO9000，但(dàn)真正嚴格按照IOS9000體(tǐ)系做(zuò)的企業很(hěn)少(shǎo)，企業做(zuò)ISO9000的目的隻有(yǒu)一個(gè)，那(nà)就是拿(ná)一張認證證書(shū)，一旦證書(shū)到手，不管是質量手冊，還(hái)是程序文件，都統統被束之高(gāo)閣。
二、戰略“萬能說”。
企業管理(lǐ)發展到今天，如果你(nǐ)去問任何一家(jiā)企業：貴公司有(yǒu)戰略嗎？恐怕90%以上(shàng)的企業都會(huì)告訴你(nǐ)它的戰略是什麽，當然，我們先不要計(jì)較它的戰略是否科學與合理(lǐ)，也不管它的戰略是老闆拍腦(nǎo)袋的，還(hái)是花(huā)巨資請(qǐng)外腦(nǎo)規劃的，當然更不要追究企業的戰略是在嚴格執行(xíng)，還(hái)是放在老闆辦公室作(zuò)為(wèi)擺設。至少(shǎo)企業有(yǒu)了戰略，這說明(míng)中國企業的管理(lǐ)還(hái)是進步的。
但(dàn)是如果時(shí)間(jiān)往前推10年，恐怕沒有(yǒu)幾個(gè)企業能給你(nǐ)講清楚它的戰略是什麽，甚至很(hěn)多(duō)企業也不敢講自己有(yǒu)戰略。中國企業真正講戰略，也就是近10年的事情，記得(de)當時(shí)被大(dà)家(jiā)備受推崇的麥肯錫7S模型，再到後來(lái)卡普蘭、諾頓平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）與戰略地圖（Strategy Maps）都成為(wèi)了企業做(zuò)戰略的寵兒，一時(shí)間(jiān)，戰略讓中國企業似乎看到了企業發展的曙光，造成如果那(nà)家(jiā)企業說自己沒有(yǒu)戰略成為(wèi)一件很(hěn)丢人(rén)的事情。
雖然，我們講企業沒有(yǒu)戰略是萬萬不行(xíng)的，但(dàn)企業如何規劃戰略，并不是對于所有(yǒu)的企業都需要進行(xíng)宏觀環境分析、競争對手研究、企業自身經營狀況分析，也并不是所有(yǒu)的企業都需要明(míng)确使命願景、戰略目标、業務戰略（産業戰略、區(qū)域戰略、客戶戰略、産品戰略）、職能戰略等等，我們認為(wèi)，大(dà)企業必須要有(yǒu)戰略，而對于大(dà)批的中小(xiǎo)企業來(lái)講，把自己在某個(gè)細分領域的事情做(zuò)到極緻就是最好的戰略。
根據我們多(duō)年的工作(zuò)經驗，我們認為(wèi)，中國企業做(zuò)戰略其實沒必要搞的那(nà)麽複雜，隻要弄清楚以下3個(gè)核心問題就可(kě)以了：
1.滿足顧客某種至關重要的需求。（顧客是誰？顧客的至關重要的需求是什麽？企業産品可(kě)以為(wèi)顧客提供至關重要需求的點在哪裏？）
2.以優于競争對手的方式加以執行(xíng)。（在哪個(gè)方面可(kě)以領先競争的對手？具體(tǐ)的做(zuò)法是什麽？）
3.持續保持這種優勢。（競争優勢如何保持？競争優勢能夠保持多(duō)久？）
如果一家(jiā)企業的戰略能夠對以上(shàng)問題都有(yǒu)明(míng)确的答(dá)案，我認為(wèi)企業的戰略就是清晰的。
三、管理(lǐ)“簡單論”
關于管理(lǐ)越簡單越好的論斷不曉得(de)是哪位管理(lǐ)大(dà)師(shī)提出的，但(dàn)我認為(wèi)簡單管理(lǐ)的道(dào)理(lǐ)并不複雜，簡單管理(lǐ)崇尚簡約，講究效率，同時(shí)效率的前提是企業要做(zuò)正确的事情，試想想，如果做(zuò)的事情是不對的，那(nà)麽效率越高(gāo)，則離目标的距離就越遠，這就是我們通(tōng)常講的南轅北轍。
在實際的管理(lǐ)工作(zuò)中，我們發現現在很(hěn)多(duō)企業把簡單管理(lǐ)有(yǒu)些(xiē)神化了，甚至很(hěn)多(duō)企業家(jiā)會(huì)認為(wèi)簡單管理(lǐ)就是“簡化管理(lǐ)”，甚至“不要管理(lǐ)”，實現企業的無為(wèi)而治，我想持這種觀點的人(rén)還(hái)不在少(shǎo)數(shù)，如果确實是那(nà)樣的話(huà)，我們可(kě)以斷定，企業的管理(lǐ)是不會(huì)做(zuò)好的。
其實，企業追求管理(lǐ)的簡單化是需要不斷剔除管理(lǐ)過程中的非增值環節，把複雜的問題簡單化，同時(shí)簡單管理(lǐ)追求把幾張紙的事情變成一張紙來(lái)說，把一張紙的東西變成幾行(xíng)字甚至一張簡單的表格來(lái)做(zuò)，将過多(duō)的廢話(huà)、修飾語全部删除，保留精要和(hé)關鍵點就可(kě)以了。
簡單管理(lǐ)是一種思維模式，簡單管理(lǐ)也是對管理(lǐ)本質的回歸，簡單管理(lǐ)更是一種對管理(lǐ)的升華，難怪有(yǒu)人(rén)講，簡單管理(lǐ)是一種智慧。而不是很(hěn)多(duō)人(rén)認為(wèi)的簡單管理(lǐ)就是“簡化管理(lǐ)”，在企業中，隻要有(yǒu)“人(rén)”，隻要有(yǒu)“事”就需要管理(lǐ)，這個(gè)簡化不得(de)。
四、ERP“飓風”
ERP是Enterprise Resource Planning （企業資源計(jì)劃）的簡稱，是上(shàng)個(gè)世紀90年代美國一家(jiā)IT公司根據當時(shí)計(jì)算(suàn)機信息、IT技(jì)術(shù)發展及企業對供應鏈管理(lǐ)的需求，預測在今後信息時(shí)代企業管理(lǐ)信息系統的發展趨勢和(hé)即将發生(shēng)變革，而提出了這個(gè)概念。
恐怕絕大(dà)多(duō)數(shù)中國企業的初步印象就是EPP很(hěn)貴，企業上(shàng)一套ERP系統少(shǎo)則幾十萬、幾百萬，多(duō)則上(shàng)千萬，ERP系統好像不是中小(xiǎo) 企業可(kě)以玩的東西；還(hái)有(yǒu)一個(gè)印象就是ERP系統是個(gè)好東西，但(dàn)也非常複雜，一般企業用不了。
但(dàn)事實上(shàng)，中國企業就喜歡跟風和(hé)追“新”，雖然很(hěn)貴、很(hěn)複雜，可(kě)能企業也用不好，但(dàn)如果企業不上(shàng)ERP系統呢，總覺得(de)落後于人(rén)，還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業甚至認為(wèi)，企業如果沒有(yǒu)ERP系統，就好像不是“現代化的企業”，在同行(xíng)當中很(hěn)沒有(yǒu)面子，所以大(dà)家(jiā)又是一擁而上(shàng)，你(nǐ)也ERP，我也ERP，人(rén)人(rén)ERP。
其實，ERP發展到今天，在中國企業，特别是中小(xiǎo)企業真正能夠把ERP的所有(yǒu)功能用的起來(lái)的屈指可(kě)數(shù)，用得(de)好的更是鳳毛麟角。絕大(dà)多(duō)數(shù)使用ERP系統，還(hái)停留在最最基礎的MIS系統階段( Management Information System)，少(shǎo)數(shù)企業處于MRP階段(Material Requirement Planning) ，為(wèi)數(shù)不多(duō)的企業勉強能夠做(zuò)到MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)，當然，真正能夠将ERP系統全部運作(zuò)起來(lái)的企業就很(hěn)少(shǎo)很(hěn)少(shǎo)了。
五、細節“決定成敗”
在2004年，有(yǒu)一本叫做(zuò)《細節決定成敗》的書(shū)問世了，可(kě)以說這本書(shū)影(yǐng)響了一個(gè)時(shí)代。這本書(shū)曾被追捧為(wèi)是最經典的員工培訓讀本之一、暢銷數(shù)百萬冊、細節管理(lǐ)第一書(shū)。為(wèi)什麽會(huì)這樣呢？這本書(shū)之所以能夠“火(huǒ)”，甚至有(yǒu)些(xiē)“過火(huǒ)”，猶如馮夢龍的“三言”（《喻世明(míng)言》、《警世通(tōng)言》、《醒世恒言》），似乎要一語道(dào)破天機。個(gè)人(rén)認為(wèi)并不是因為(wèi)這本書(shū)的文采多(duō)麽的好，也不是因為(wèi)這本書(shū)講的理(lǐ)念是多(duō)麽的先進， 更不是這本書(shū)中舉的一些(xiē)案例多(duō)麽的新穎，而是因為(wèi)這本書(shū)迎合了中國人(rén)一個(gè)最樸素的理(lǐ)念：“天下難事必作(zuò)于易，天下大(dà)事必于細”；“不積跬步，無以至千裏；不積小(xiǎo)流，無以成江海”。
就這樣一個(gè)非常樸素的道(dào)理(lǐ)，居然讓廣大(dà)管理(lǐ)者将此書(shū)視(shì)為(wèi)管理(lǐ)中的經典。個(gè)人(rén)雖然不能完全苟同書(shū)中的很(hěn)多(duō)觀點，但(dàn)當時(shí)為(wèi)了時(shí)髦一下，也買了一本細細研讀了一通(tōng)，正如當當網很(hěn)多(duō)讀者的評論一樣，現在都似乎覺得(de)很(hěn)可(kě)笑，但(dàn)我們需要思考的是，為(wèi)什麽這樣一個(gè)簡單的道(dào)理(lǐ)能夠讓大(dà)家(jiā)追捧呢？
個(gè)人(rén)認真總結和(hé)分析了一下，最終找出了唯一的答(dá)案，借用一位網友(yǒu)的話(huà)，那(nà)就是：這本書(shū)的書(shū)名起的很(hěn)好。因為(wèi)書(shū)名深深擊中了各級老闆們內(nèi)心最為(wèi)希冀的願望，想不“火(huǒ)”都不成。細節決定成敗，把簡單的事持續做(zuò)好，或許真的是中國職場(chǎng)最需要的職業化品質和(hé)專業化精神，但(dàn)價值觀層面的東西豈能靠空(kōng)洞的說教來(lái)解決，如果各級老闆們不以身作(zuò)則、身體(tǐ)力行(xíng)的踐行(xíng)自己推崇的價值觀，而隻是誇誇其談、一味說教，縱使累得(de)口吐白沫，成效會(huì)在哪兒呢？
記得(de)有(yǒu)位朋友(yǒu)曾經講過，做(zuò)企業，不可(kě)能每天都能做(zuò)出情天動地的事情，做(zuò)企業最多(duō)的就是“小(xiǎo)馬拉小(xiǎo)車(chē)”，開(kāi)會(huì)、做(zuò)計(jì)劃、寫總結、統計(jì)數(shù)據、檢驗來(lái)料、作(zuò)業檢討(tǎo)……正如《細節決定成敗》中提到的，每項工作(zuò)都可(kě)以分解成若幹個(gè)細節，我認同細節的重要性，我也認為(wèi)做(zuò)不好細節的人(rén)是成就不了大(dà)事的，同時(shí)我也認為(wèi)中華民族是一個(gè)不缺乏細節精神的民族，但(dàn)是，我們要記住，細節固然重要，但(dàn)不能關注了細節，卻忘記了目标，因為(wèi)“不能隻管埋頭拉車(chē)，還(hái)需要擡頭看路”，路走錯了，一切都錯了！
六、執行(xíng)力就是“競争力”
在中國，還(hái)有(yǒu)一本書(shū)也創造了神話(huà)，那(nà)就是《執行(xíng)：如何完成任務的學問》，記得(de)這本由機械工業出版社在 2007年3月出版的圖書(shū)，也曾在企業管理(lǐ)界引起了不小(xiǎo)的地震。一時(shí)間(jiān)，沒看過《執行(xíng)：如何完成任務的學問》便成了企業管理(lǐ)者的一種恥辱。
百度一下，與“執行(xíng)”相關結果約100,000,000個(gè)，可(kě)見，“執行(xíng)”的影(yǐng)響力究竟有(yǒu)多(duō)大(dà)，到書(shū)店(diàn)走走，也會(huì)發現，與“執行(xíng)”相關的書(shū)籍簡直可(kě)以用“汗牛充棟”來(lái)形容，簡單羅列如下：
《團隊執行(xíng)力》、《赢在中層-中層帶隊伍的執行(xíng)力法則》、《做(zuò)最好的執行(xíng)團隊》、《做(zuò)最好的執行(xíng)者》、《用思想打造執行(xíng)力》、《赢在執行(xíng)（員工版）》、《優勢執行(xíng)力》、《執行(xíng)重在到位：黃金版》、《執行(xíng)力的80個(gè)黃金法則》、《執行(xíng)力高(gāo)于一切》、《左手執行(xíng)力，右手領導力》、《團隊執行(xíng)：打造企業卓越執行(xíng)力》、《執行(xíng)力》、《正确請(qǐng)示 高(gāo)效執行(xíng)》、《大(dà)執行(xíng)》、《執行(xíng)術(shù)》、《超越執行(xíng)力：科學管理(lǐ)，從科學的制(zhì)度設計(jì)開(kāi)始》、《執行(xíng)重在到位》、《執行(xíng)能力培訓全案》、《絕對執行(xíng)：高(gāo)效執行(xíng)力組織的6大(dà)系統》……
如此之多(duō)的“執行(xíng)”，如果能夠全部看完的話(huà)，估計(jì)什麽“細節”、什麽“精細化管理(lǐ)”、什麽“簡單管理(lǐ)”……都将成為(wèi)“浮雲”了。因為(wèi)再重要的“細節”，再好的“精細化”，再好的“簡單管理(lǐ)”，離開(kāi)了“執行(xíng)”，那(nà)将變得(de)毫無意義。
其實，執行(xíng)的道(dào)理(lǐ)也并不複雜，很(hěn)簡單：
執行(xíng)=做(zuò)。
執行(xíng)力=做(zuò)好了。
把工作(zuò)根據自己的職責界定按時(shí)保質保量做(zuò)好就是執行(xíng)，就是執行(xíng)力，就這麽簡單！但(dàn)為(wèi)什麽《執行(xíng)：如何完成任務的學問》會(huì)引起如此大(dà)的影(yǐng)響，是因為(wèi)中國企業員工的執行(xíng)力真的很(hěn)差嗎？我不認同。
七、績效“王朝”
對于績效，我想隻要是管理(lǐ)者都不會(huì)陌生(shēng)，但(dàn)績效究竟是什麽，估計(jì)沒有(yǒu)幾個(gè)人(rén)能講得(de)清，道(dào)得(de)明(míng)。因為(wèi)績效既可(kě)以幫助管理(lǐ)者實現管理(lǐ)的目的，是管理(lǐ)者的魔法棒，又可(kě)能變成管理(lǐ)者的苦惱和(hé)困惑，讓很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者苦不堪言。因為(wèi)工作(zuò)的緣故，曾經輔導過不下50家(jiā)企業構建目标績效管理(lǐ)體(tǐ)系，關于這一點，我深有(yǒu)感觸。
績效管理(lǐ)體(tǐ)系在中國企業如火(huǒ)如荼的展開(kāi)，也就是2000年以後的事情了，剛開(kāi)始的績效管理(lǐ)也就是從傳統的德、能、勤、績、廉慢慢過渡到KCI、KPI，再到後來(lái)的戰略地圖、基于戰略的KPI、基于流程的KPI等，可(kě)以說績效管理(lǐ)在中國企業的成長速度還(hái)是非常迅猛的。
正當我們的許多(duō)企業正把績效管理(lǐ)當作(zuò)提高(gāo)企業效率的靈丹妙藥的時(shí)候，當我們許多(duō)的企業通(tōng)過績效管理(lǐ)把每一個(gè)員工塑造成工作(zuò)流程中的工具或機器(qì)的時(shí)候，沒有(yǒu)人(rén)會(huì)認為(wèi)我們的管理(lǐ)從此泯滅了人(rén)性，從此與“以人(rén)為(wèi)本”的基本原則背道(dào)而馳。
記得(de)2007年索尼公司前常務董事天外伺郎的一篇題為(wèi)《績效管理(lǐ)毀了索尼》猶如晴天一聲響雷般給所有(yǒu)推崇績效管理(lǐ)的企業敲響了警鍾。天外伺郎指出，由于過分強調績效主義思想，導緻索尼公司工作(zuò)激情、挑戰精神、團隊精神的褪化，甚至消亡。其實，這種績效管理(lǐ)的症狀在國內(nèi)的絕大(dà)多(duō)數(shù)企業內(nèi)部也是存在的，諸如部門(mén)牆的加厚；員工隻關注績效考核的工作(zuò)，對考核以外的事情不聞不問；團隊合作(zuò)精神的退化等。
八、流程“狂潮”
中國企業接觸流程管理(lǐ)差不多(duō)也是從90年代後期，那(nà)時(shí)的中國企業管理(lǐ)還(hái)基本上(shàng)剛剛擺脫計(jì)劃經濟的束縛，有(yǒu)些(xiē)企業因為(wèi)要導入ISO9001體(tǐ)系，開(kāi)始慢慢梳理(lǐ)程序文件，這個(gè)時(shí)候，企業對流程的認識還(hái)比較模糊。
我把中國企業推行(xíng)流程管理(lǐ)劃分為(wèi)3個(gè)階段：即懵懂期、探索期和(hé)初級實踐期。
随着中國經濟在20世紀90年代的快速發展，中國的很(hěn)多(duō)企業規模迅速擴張，員工的規模也急劇(jù)膨脹，企業的經營也逐漸形成跨行(xíng)業、跨地域、集團化、多(duō)元化的經營态勢。這時(shí)候的中國企業開(kāi)始發現，單靠原來(lái)職能式的管理(lǐ)模式已經無法滿足管理(lǐ)的需要，企業的管理(lǐ)模式需要改變，這也就是在21世紀初很(hěn)多(duō)企業提出企業的“規範化管理(lǐ)”，在這個(gè)階段，也很(hěn)多(duō)企業也在提所謂的“三化”建設（精細化、标準化、規範化），還(hái)有(yǒu)一個(gè)現象就是所有(yǒu)的企業都在推ISO9001，結果大(dà)多(duō)數(shù)企業都是束之高(gāo)閣，我們把這時(shí)候的企業流程管理(lǐ)稱之為(wèi)懵懂期。
到後來(lái)，很(hěn)多(duō)企業發現“三化”建設是有(yǒu)問題的，首先面臨的是“精細化陷阱”，企業需要精細化，但(dàn)精細化需要成本投入，當投入和(hé)産出不成正比的時(shí)候，大(dà)家(jiā)才發現原來(lái)精細化管理(lǐ)也是需要适可(kě)而止；其次企業的标準化（技(jì)術(shù)标準、管理(lǐ)标準、工作(zuò)标準）管理(lǐ)也面臨了嚴重的考驗，标準化管理(lǐ)的意圖是想對企業任何的管理(lǐ)、技(jì)術(shù)和(hé)工作(zuò)都建立相應的标準，然後要求員工按照既定的标準執行(xíng)，但(dàn)現實中往往發現根本就沒辦法實現，因為(wèi)标準是死的，管理(lǐ)對象則随時(shí)都可(kě)能發生(shēng)變化；而這時(shí)候的規範化就是要求企業建立完善的制(zhì)度體(tǐ)系，結果發現制(zhì)度越來(lái)越多(duō)，執行(xíng)效果越來(lái)越差。我們把這個(gè)階段的企業流程管理(lǐ)稱之為(wèi)探索期。
再到後來(lái)，特别是ERP系統的興起，企業發現原來(lái)管理(lǐ)的救命稻草是流程，隻要企業把所有(yǒu)的工作(zuò)都建立相應的流程，然後按照流程告訴員工應該如何操作(zuò)，問題就會(huì)迎刃而解。那(nà)麽真的是這樣嗎？我們發現問題還(hái)是很(hěn)多(duō)？第一，流程參考的标準是什麽？第二，憑什麽說企業建立的流程就是合理(lǐ)和(hé)科學的呢？第三，流程也存在員工不遵守的問題，如何解決等等……但(dàn)這個(gè)階段的企業流程管理(lǐ)已經較懵懂期和(hé)探索期有(yǒu)了明(míng)顯的進步。
到了21世紀初，有(yǒu)些(xiē)企業引入ERP系統，這時(shí)候企業才開(kāi)始漸漸認識到流程管理(lǐ)的重要性，當時(shí)以漢普咨詢（當然現在的漢普已經幾移其主）為(wèi)代表的咨詢企業大(dà)力推動企業ERP&BP（Business Process Re-Engineering）項目，一時(shí)間(jiān)，流程管理(lǐ)的思想便像“星星之火(huǒ)”，立即形成“燎原之勢”。
其實，流程管理(lǐ)的浪潮真正席卷全國也就是近3~5年的事情，特别是2008年全球金融危機之後，随着微利時(shí)代的到來(lái)和(hé)國家(jiā)相關出口政策的調整，越來(lái)越多(duō)的企業發現依靠粗放式管理(lǐ)将越來(lái)越困難，企業需要規範的管理(lǐ)和(hé)完善的流程體(tǐ)系，才能保證可(kě)持續發展，所以近幾年，越來(lái)越多(duō)的企業開(kāi)始關注流程管理(lǐ)。
那(nà)麽流程管理(lǐ)的本質又是什麽呢？其實這個(gè)問題，隻要看看流程的概念就清楚了。流程就是指一系列的、連續的、有(yǒu)規律的活動，而這些(xiē)活動以特定的方式進行(xíng)，并導緻特定結果的産生(shēng)。
值得(de)注意的是：
流程是“一系列的、連續的、有(yǒu)規律的活動”：正因為(wèi)這樣，這些(xiē)“活動”是有(yǒu)先後順序或并列關系的，同時(shí)這種先後或并列關系是連續和(hé)有(yǒu)規律的。
流程是“以特定的方式進行(xíng)”：在流程運作(zuò)的過程中，不同公司、不同發展階段其“活動”是相對靜态的。
流程是“導緻特定結果的産生(shēng)”：流程最終目的在于創造價值，也就是增值，這種增值可(kě)能是效率提升、成本降低(dī)、銷售增加、利潤增長、質量提高(gāo)，也可(kě)能是客戶滿意、員工滿意，這與每個(gè)流程的目的（績效目标）有(yǒu)關。
是的，企業進行(xíng)流程管理(lǐ)的目的就是為(wèi)了“增值”，就是為(wèi)了提高(gāo)效率、就是為(wèi)了降低(dī)成本，就是為(wèi)了增加利潤……我想，隻要企業能搞清楚流程管理(lǐ)最根本的東西之後，流程管理(lǐ)才能真正發揮作(zuò)用和(hé)價值。
确實，流程管理(lǐ)是好東西，但(dàn)願中國企業在實施流程管理(lǐ)的過程中，千萬不要再像前面提到的諸多(duō)“新名詞”一樣，成為(wèi)企業管理(lǐ)的雞肋，食之無味，棄之可(kě)惜！
九、任職資格“寒潮來(lái)襲”
這兩年還(hái)有(yǒu)一個(gè)新名詞似乎一夜之間(jiān)成了企業管理(lǐ)的“寵兒”——任職資格。兩、三年前，可(kě)能對于有(yǒu)些(xiē)人(rén)來(lái)講，任職資格還(hái)是一個(gè)新名詞，但(dàn)對嗅覺靈敏的很(hěn)多(duō)咨詢機構來(lái)講，似乎已經嗅到了巨大(dà)的商業機會(huì)，所以任職資格也就随着諸多(duō)企業的寵愛(ài)走進了企業管理(lǐ)者的視(shì)野。
其實企業做(zuò)任職資格的目的很(hěn)簡單，我們通(tōng)常講做(zuò)企業用人(rén)的最高(gāo)境界就是“在合适的時(shí)候把合适的人(rén)放在合适的崗位，使其發揮合适的作(zuò)用，同時(shí)得(de)到合适的回報”，但(dàn)如何才能認為(wèi)一位員工是合适于某個(gè)崗位呢？這取決于兩個(gè)方面的因素，第一我們必須先得(de)搞清楚崗位的要求是什麽；第二我們還(hái)需要弄明(míng)白員工自己的實際狀況是什麽？隻有(yǒu)将兩者都搞清楚，相互一比較，企業就會(huì)發現某個(gè)員工究竟适合不适合。
而且在比較的過程中，崗位的要求是前提，是基準，是标杆，如果員工的實際不能達到崗位的要求則可(kě)以視(shì)為(wèi)這個(gè)員工是不适崗的，即便企業要用這個(gè)人(rén)也是小(xiǎo)材大(dà)用；同樣的道(dào)理(lǐ)，如果員工的個(gè)人(rén)實際超過崗位的要求，嚴格意義上(shàng)來(lái)講，也是不适崗的，因為(wèi)這是典型的大(dà)材小(xiǎo)用，對于企業來(lái)講叫人(rén)才浪費，對于員工來(lái)講，也未必會(huì)有(yǒu)很(hěn)高(gāo)的工作(zuò)積極性。
那(nà)麽任職資格體(tǐ)系在這方面會(huì)幫助企業解決哪些(xiē)問題呢？企業建立任職資格體(tǐ)系的過程是這樣的，首先按照企業的職位族建立不同職位族的任職資格标準，而且分為(wèi)不同的等級，然後将每位員工根據其能力大(dà)小(xiǎo)進行(xíng)不同等級的認證，打比方，如果在某個(gè)公司将管理(lǐ)職位族的任職資格标準從高(gāo)到低(dī)分為(wèi)：管理(lǐ)五級、管理(lǐ)四級、管理(lǐ)三級、管理(lǐ)二級、管理(lǐ)一級，不同級别的任職标準是不同的，假設公司內(nèi)部從總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)、部門(mén)經理(lǐ)、部門(mén)主管、班組長等都是管理(lǐ)者，企業在認證的時(shí)候，首先每個(gè)人(rén)從管理(lǐ)一級開(kāi)始認證，管理(lǐ)一級認證通(tōng)過的人(rén)，可(kě)以參加管理(lǐ)二級的認證，以此類推，直到管理(lǐ)五級，在這個(gè)過程中，就會(huì)出現有(yǒu)些(xiē)人(rén)的管理(lǐ)能力隻能達到一級，有(yǒu)些(xiē)人(rén)隻能達到二級，而有(yǒu)些(xiē)人(rén)則可(kě)以達到三級、四級，甚至五級。然後企業根據每個(gè)人(rén)的認證結果，确定其管理(lǐ)職位。
看來(lái)任職資格體(tǐ)系的建立與推行(xíng)對企業、對員工都會(huì)有(yǒu)很(hěn)大(dà)的好處，但(dàn)據我了解，真正能夠把任職資格體(tǐ)系做(zuò)好、做(zuò)完善的企業似乎還(hái)不多(duō)，什麽原因？道(dào)理(lǐ)很(hěn)簡單，不管在什麽時(shí)候、不管在什麽企業，對人(rén)的評價都是很(hěn)難的。
十、商業模式的“力量”
商業模式（Business Model）的概念上(shàng)個(gè)世紀50年代就有(yǒu)人(rén)提出過，但(dàn)在20世紀末才開(kāi)始在很(hěn)多(duō)歐美企業流行(xíng)，中國企業關注并重視(shì)也就是近3到5年的事情。而且商業模式剛開(kāi)始的時(shí)候也是創業者和(hé)風險投資者嘴邊常挂的一個(gè)詞。
其實，商業模式也并不是什麽新玩意，也不是什麽“高(gāo)科技(jì)”，商業模式就是企業在傳統經營和(hé)既定戰略的基礎上(shàng)，為(wèi)了滿足客戶企業的需求（價值主張），打破傳統的運營模式，創造更先進的盈利模式，同時(shí)通(tōng)過價值鏈的重新整合，建立企業新的競争優勢。
商業模式的創新基本遵循以下幾個(gè)步驟：
1.精準定位客戶群體(tǐ)，并挖掘和(hé)定義客戶至關重要的、隐性的而且競争對手還(hái)沒有(yǒu)發現需求。
2.尋求企業可(kě)以保證産品/服務獲得(de)銷量倍增的手段和(hé)方法。
3.通(tōng)過革命性的成本降低(dī)提升企業的盈利能力。
4.将企業的這種盈利模式做(zuò)到對于企業自身可(kě)複制(zhì)，對于競争對手而言“始終被模仿，從來(lái)未超越”。
5.通(tōng)過系統化的價值鏈運營持續保持這種競争優勢。
商業模式是公司戰略層面的問題，上(shàng)面列舉的商業模式創新基本上(shàng)與我們之前講到的企業戰略的定義是吻合的，所以說商業模式創新是企業的一種戰略選擇，商業模式幫助企業建立核心競争力，面對高(gāo)新技(jì)術(shù)突飛猛進、經濟全球化進程的加劇(jù)、知識經濟和(hé)信息時(shí)代的到來(lái)，企業間(jiān)的競争将越來(lái)越殘酷，企業如何應對？看來(lái)，商業模式創新是一個(gè)比較好的選擇。
至于，商業模式的“力量”究竟有(yǒu)多(duō)大(dà)，商業模式創新究竟對中國企業有(yǒu)多(duō)大(dà)的幫助，讓我們拭目以待吧(ba)！
十一、股權激勵“陷阱”
曾幾何時(shí)，全員經營、股權激勵又成了一種企業經營的必然趨勢，很(hěn)多(duō)企業老闆在不同所有(yǒu)權、經營權、分紅權等基本概念的前提之下盲目搞股權，結果害了企業，也害了員工。