上(shàng)世紀50年代之後，越來(lái)越多(duō)的企業意識到并開(kāi)始關注人(rén)在企業經營中的重要性。早在20世紀50年代後期，美國政府支持麥克利蘭博士對選拔外交官的方法進行(xíng)研究，麥克利蘭提出一名優秀外交官員需要具備的一系列能力，如社會(huì)敏感性、政治判斷力等，這是美國新聞總署外交官的勝任力模型雛形。直到1973年他在一篇名為(wèi)“Testing competence rather than intelligence”的文章中首次提出的勝任力模型的概念，從此開(kāi)啓了基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)新時(shí)代。特别是上(shàng)世紀90年代之後，随着美國管理(lǐ)專家(jiā)克萊姆普、斯賓塞、Scott Parry等人(rén)對勝任力素質模型持續深化研究，基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系日趨完善和(hé)成熟。
基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系發現：同樣一件事情，不同能力的人(rén)去做(zuò)，做(zuò)出來(lái)的結果是完全不同的；除了關注員工的工作(zuò)業 績，企業有(yǒu)責任通(tōng)過培訓和(hé)教育提升員工工作(zuò)能力；企業除了為(wèi)員工的工作(zuò)業績付酬，還(hái)需要對員工的能力付酬；人(rén)有(yǒu)七情六欲，企業為(wèi)了讓員工做(zuò)出更好的工作(zuò)業績，不得(de)不開(kāi)始關注員工激勵、員工關懷、員工滿意度、文化建設等與工作(zuò)非直接相關但(dàn)又對企業發展至關重要的事情。
正因為(wèi)如此，基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)認為(wèi)，人(rén)是企業第一資源，企業人(rén)力資源管理(lǐ)的核心在于不斷提升員工的個(gè)人(rén)能力，并通(tōng)過建立基于能力的薪酬福利體(tǐ)系，促使其适應更高(gāo)的技(jì)能要求，為(wèi)企業創造更大(dà)價值。在這種思想下，企業人(rén)力資源管理(lǐ)的重點在于：勝任力模型及任職資格體(tǐ)系、基于能力的員工甄選與招聘、基于能力的培訓與教育、員工職業規劃、基于能力的員工激勵、基于能力的員工職位發展、基于能力的企業文化等。
美國著名人(rén)力資源管理(lǐ)專家(jiā)戴維·D·杜波依斯、威廉·J·羅思韋爾、德博拉·喬·金·斯特恩和(hé)琳達·K·肯普将基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系分為(wèi)6部分：基于勝任力的人(rén)力資源規劃、基于勝任力的員工招募和(hé)選拔、基于勝任力的員工培訓、基于勝任力的績效管理(lǐ)、基于勝任力的員工報酬、基于勝任力的員工開(kāi)發。
中國人(rén)民大(dà)學教授彭劍鋒、饒征則将基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系分為(wèi)基于戰略的任職資格系統、基于能力的人(rén)力資源戰略規劃、職業化素質評價系統、職業化行(xíng)為(wèi)能力評價系統、以KPI指标為(wèi)導向的績效改進系統、基于能力的職能工資系統、人(rén)力資源培訓與開(kāi)發系統等7大(dà)部分。
可(kě)以看得(de)出來(lái)，不論是戴維·D·杜波依斯、威廉·J·羅思韋爾、德博拉·喬·金·斯特恩和(hé)琳達·K·肯普，還(hái)是彭劍鋒、饒征，基于能力的人(rén)力資源體(tǐ)系強調以人(rén)為(wèi)導向而不是以職務為(wèi)導向，這種理(lǐ)念使能力素質模型及任職資格成為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)的核心。基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系的理(lǐ)論基礎是冰山(shān)素質模型，冰山(shān)素質模型認為(wèi)，要想使員工産生(shēng)好的工作(zuò)業績，其底層基礎部分包括知識、技(jì)能、價值觀和(hé)職業素養，而這些(xiē)底層的基礎則是基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系的重點。
1.任職資格系統
基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系認為(wèi)提升和(hé)發展員工能力是人(rén)力資源工作(zuò)的核心，不同企業、不同的職位對員工能力的要求是不同的，這就首先要求企業人(rén)力資源工作(zuò)者為(wèi)不同職位族和(hé)不同職位建立任職資格系統。
2.基于能力的人(rén)力資源規劃系統
傳統的人(rén)力資源規劃強調人(rén)力資源數(shù)量盤點、供給分析與配置規劃，而基于能力的人(rén)力資源規劃體(tǐ)系則認為(wèi)，除了人(rén)力資源總量盤點之外，還(hái)需要對人(rén)力資源結構、人(rén)力資源質量、人(rén)力資源成本進行(xíng)盤點，進而對人(rén)力資源素質提升和(hé)員工發展進行(xíng)系統規劃。
3.基于能力的員工甄選與招聘系統
在員工甄選和(hé)招聘環節，基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系非常重視(shì)員工能力的評價，正如斯瑪特、斯特裏特的《聘誰：用A級招聘法找到最合适的人(rén)》一書(shū)所言：
（1）招聘到正确的人(rén)比正确的做(zuò)事更重要；
（2）制(zhì)定高(gāo)标準，找到A級選手。除非你(nǐ)不想做(zuò)好，否則永遠不要讓B級、C級選手充斥到團隊；
（3）能否聘對人(rén)決定你(nǐ)事業的成敗。請(qǐng)來(lái)C級選手，就會(huì)永失競争力；請(qǐng)來(lái)B級選手，你(nǐ)做(zuò)得(de)也許還(hái)行(xíng)，但(dàn)永遠别想突破；請(qǐng)來(lái)A級選手，不論追求什麽，都會(huì)獲得(de)成功；
（4）什麽是A級選手？他有(yǒu)至少(shǎo)90%的希望實現排名在前10%的選手能夠實現的成果。
可(kě)見，人(rén)才對于企業經營的影(yǐng)響是何其之大(dà)啊！正因為(wèi)如此，企業在選人(rén)的時(shí)候就必須建立崗位任職标準，并通(tōng)過科學合理(lǐ)的評價體(tǐ)系客觀評價員工，保證适崗率。
基于能力的員工甄選與招聘系統包括識别招聘需求、規劃招聘渠道(dào)、開(kāi)發面試題庫、繪制(zhì)招聘計(jì)分卡、組織面試、招聘錄用管理(lǐ)、試用期管理(lǐ)及評價等。
4.基于能力的員工培訓和(hé)培養系統
基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系認為(wèi)，不斷培養和(hé)提升員工個(gè)人(rén)能力是組織目标實現的基礎，所以企業人(rén)力資源部必須建立和(hé)健全員工培訓和(hé)培養系統。
（1）人(rén)才盤點：企業人(rén)力資源部每年進行(xíng)一次內(nèi)部人(rén)才現狀盤點，選拔有(yǒu)潛力的員工納入企業人(rén)才庫，同時(shí)評估人(rén)才庫中員工的培養效果及成長情況，不符合要求者淘汰，并且對人(rén)才庫達到擔任更高(gāo)職位标準的員工進行(xíng)任用。
（2）人(rén)才選拔：在進行(xíng)人(rén)才選拔的過程中，一定要兼顧績效和(hé)綜合素質，既要考慮員工的能力是否達到任職标準，又要考慮員工的績效表現是否優異。企業可(kě)以根據自身特點和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平，從員工工作(zuò)業績與員工綜合素質兩個(gè)維度識别并建立人(rén)才選拔矩陣。
（3）培養計(jì)劃：主要包括指定導師(shī)、建立培養檔案、進行(xíng)個(gè)性測評、提供各種形式的培訓、實施內(nèi)部兼職與輪崗、參與新項目等多(duō)種培養形式。
（4）溝通(tōng)反饋，評估培養效果：以年為(wèi)周期，由人(rén)力資源部組織，員工直接上(shàng)級參加，進行(xíng)每年一次的人(rén)才發展溝通(tōng)及培養效果評估。
（5）晉升發展：對于優秀的人(rén)才，按照人(rén)才發展通(tōng)路、結合員工職業發展取向進行(xíng)晉升。
5.基于能力的績效考核系統
傳統的績效指标體(tǐ)系是以工作(zuò)任務為(wèi)導向的，諸如基于職能的KPIo（Key Performance Indicators of Organization）、基于流程的KPIp（Key Performance Indicators of Process）、基于工作(zuò)計(jì)劃的考核、基于工作(zuò)标準的考核，等等，而基于能力的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系則強調對員工個(gè)人(rén)能力的評價，由此而誕生(shēng)了基于能力及素養的KCI（Key Competency Indicators），它強調對員工個(gè)人(rén)而非對工作(zuò)本身的評價。
6.基于能力的薪酬福利系統
傳統的薪酬體(tǐ)系非常重視(shì)同崗同酬，認為(wèi)這是堅持薪酬公平性原則的最直接體(tǐ)現。但(dàn)這種方式恰恰會(huì)造成更大(dà)的不公平和(hé)員工不滿。其實原因很(hěn)簡單，即便是在同一個(gè)崗位，員工的能力、資曆也是有(yǒu)差異的，離開(kāi)這二者簡單地追求所謂的公平，其實是不公平的。而基于能力的薪酬福利系統更加強調人(rén)的能力差異，按照能力大(dà)小(xiǎo)确定薪酬水(shuǐ)平，體(tǐ)現能者多(duō)得(de)的分配原則。
7.基于能力的企業文化系統
邁克爾·茨威爾倡導企業要建立基于能力的企業文化，他認為(wèi)，企業文化的塑造必須建立在能力的基礎之上(shàng)，能力項目主要包括：
（1）完成任務的能力，包括以業績為(wèi)導向、績效管理(lǐ)、影(yǐng)響力、主動性、生(shēng)産效率、靈活性、創新、質量關注意識。
（2）人(rén)際交往能力，包括團隊精神、以服務為(wèi)導向、人(rén)際意識、對組織的認知、建立良好的關系、解決沖突、溝通(tōng)能力、跨文化的敏感意識。
（3）個(gè)人(rén)素質能力，包括正直誠信、自我發展、決斷、決策、應對壓力、分析式思維、概念式思維。
（4）管理(lǐ)能力，包括團隊建設、激勵他人(rén)、授權他人(rén)、培養他人(rén)。
（5）領導藝術(shù)能力，包括遠見卓識、戰略思維、開(kāi)拓進取、管理(lǐ)變革過程、建立對組織的忠誠度、确定工作(zuò)重點、工作(zuò)目标、原則和(hé)價值觀。