關于華為(wèi)的報道(dào)鋪天蓋地，華為(wèi)的每一次戰略升級都會(huì)牽動世界的神經，甚至會(huì)引起一場(chǎng)技(jì)術(shù)革命，華為(wèi)的每一次新品發布會(huì)都會(huì)吸引全球消費者的目光，華為(wèi)每一次管理(lǐ)變革都會(huì)成為(wèi)中國企業争相學習的典範，甚至華為(wèi)任正非的每一次內(nèi)部講話(huà)都會(huì)在網絡上(shàng)面流傳很(hěn)久。《華為(wèi)基本法》、《華為(wèi)的冬天》、《華為(wèi)的紅旗到底還(hái)能打多(duō)久》……都是大(dà)家(jiā)耳熟能詳的；華為(wèi)在集成研發、集成供應鏈、整合營銷、集成财經服務、任職資格等方面的成功實踐早已成為(wèi)國內(nèi)企業學習的楷模。

      短(duǎn)短(duǎn)三十年華為(wèi)從一家(jiā)代理(lǐ)交換機的小(xiǎo)公司一躍跨入2019年《财富》世界500強位列61位（營業收入109030.4百萬美元，利潤8953.9百萬美元），創造了中國民營企業崛起的奇迹。

      翻翻華為(wèi)發展曆史，我們不難發現伴随着華為(wèi)的成長，華為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系建設和(hé)變革從未停止：

      （1）市場(chǎng)部大(dà)辭職。1996年1月，華為(wèi)市場(chǎng)部所有(yǒu)正職幹部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為(wèi)辭職報告，采取競聘方式進行(xíng)答(dá)辯，公司根據其表現、發展潛力和(hé)企業發展需要，批準其中的一份報告，在這次競聘考核中，大(dà)約30%的幹部被替換下來(lái)。

      （2）全面構建人(rén)力資源體(tǐ)系。1997年，華為(wèi)委托合益咨詢進行(xíng)人(rén)力資源體(tǐ)系變革，系統建立了職位體(tǐ)系、績效管理(lǐ)體(tǐ)系、薪酬體(tǐ)系、任職資格體(tǐ)系以及各職位系列的能力素質模型。

      （3）《華為(wèi)基本法》正式實施。1998年，華為(wèi)委托中國人(rén)民大(dà)學彭劍鋒教授及其團隊曆時(shí)3年起草的《華為(wèi)基本法》正式頒布實施，系統全面地對華為(wèi)人(rén)力資源基本目的、基本準則、人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)、內(nèi)部勞動力市場(chǎng)、人(rén)力資源管理(lǐ)者責任、人(rén)力資源管理(lǐ)規範等進行(xíng)了闡述，為(wèi)日後華為(wèi)人(rén)力資源體(tǐ)系建設與持續優化确定了方向。

      （4）實施“工者有(yǒu)其股”。早在1990年華為(wèi)第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念，這一機制(zhì)一直持續到2001年網絡經濟泡沫時(shí)期的“華為(wèi)的冬天”。從2001年開(kāi)始，華為(wèi)開(kāi)始實施名為(wèi)“虛拟受限股”的薪酬福利體(tǐ)系，到目前為(wèi)止華為(wèi)員工持股人(rén)數(shù)超過10萬人(rén)。

      （5）老員工集體(tǐ)辭職事件。2007年9月華為(wèi)先後與超過7000名工作(zuò)超過8年的老員工溝通(tōng)，在雙方自願的基礎上(shàng)采取“先辭職再競崗”，這是為(wèi)了應對2008年1月1日起正式實施的《勞動合同法》的需要而采取的一項人(rén)力資源政策。

      （6）《華為(wèi)公司人(rén)力資源管理(lǐ)綱要2.0總綱》公開(kāi)征求意見。2018年3月20日華為(wèi)人(rén)力資源委員會(huì)以總裁辦電(diàn)子郵件的形式發布《關于<华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）>公開(kāi)征求意見的通(tōng)知》，郵件提到：在洞察行(xíng)業環境及業務變化對人(rén)力資源管理(lǐ)提出新挑戰的基礎上(shàng)，結合公司發展的新願景與目标，提出了公司業務管理(lǐ)與組織運作(zuò)的新模式，并基于新模式提出了有(yǒu)關公司未來(lái)人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)的主要目标、宏觀途徑以及關鍵管理(lǐ)要素的改進方向與要求的初步思考。

      （7）拆分人(rén)力資源部。2018年華為(wèi)提出拆分人(rén)力資源部，成立總幹部部。在任正非看來(lái)，人(rén)力資源部管理(lǐ)的是長江的河(hé)道(dào)，需要管好兩側的堤壩，而總幹部部就要管好河(hé)道(dào)中的船(chuán)和(hé)人(rén)，讓船(chuán)及人(rén)在河(hé)道(dào)內(nèi)的主航道(dào)裏跑。因此，在華為(wèi)人(rén)力資源部主要負責人(rén)力資源規則，包括規則的建議以及對規則執行(xíng)的監督，人(rén)力資源部工作(zuò)以員工為(wèi)中心，追求工作(zuò)的專業化，而總幹部部則以幹部為(wèi)中心，負責全公司範圍內(nèi)幹部隊伍建設，協助幹部成長、流動及晉升，追求工作(zuò)的差異化。

雖然我們不能全面回顧華為(wèi)人(rén)力資源體(tǐ)系建設與變革的方方面面，通(tōng)過前文的介紹讀者朋友(yǒu)也可(kě)以非常主觀地體(tǐ)悟到華為(wèi)商業成功背後人(rén)力資源的貢獻與價值。

      對華為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)最佳實踐概括如下：

      （1）戰略為(wèi)綱。從《華為(wèi)基本法》到《華為(wèi)公司人(rén)力資源管理(lǐ)綱要2.0總綱》，随着企業不斷發展及戰略調整，華為(wèi)對人(rén)力資源也在不斷升級，确保人(rén)力資源戰略永遠不拖公司發展戰略的後退，為(wèi)企業發展戰略順利實施提供充足的人(rén)力資源。

      （2）文化先行(xíng)。這麽多(duō)年來(lái)，大(dà)家(jiā)對任正非的第一印象就是他既是一位造夢人(rén)，同時(shí)也是一位極具影(yǐng)響力的文化踐行(xíng)者和(hé)教練員，大(dà)家(jiā)耳熟能詳的“狼性文化”、“讓聽(tīng)得(de)到炮聲的人(rén)呼喚炮火(huǒ)”、“以客戶為(wèi)中心”、“以奮鬥者為(wèi)本”……都是任正非經營思想的體(tǐ)現，也是華為(wèi)文化的核心。

      （3）組織保障。戰略決定流程，流程決定組織。從最早期的職能式組織結構（中研總部、市場(chǎng)總部、制(zhì)造系統、财經系統、行(xíng)政管理(lǐ)系統）、弱矩陣式組織結構（分設職能經理(lǐ)、項目經理(lǐ)）、強矩陣型項目組織結構（PMO）到目前的流程化（依托流程打通(tōng)“部門(mén)牆”）、扁平化（壓縮管理(lǐ)層級、高(gāo)度授權），華為(wèi)的組織模式演變始終堅持與公司戰略調整、流程優化緊密相連，确保流程實施，戰略實現，企業可(kě)持續發展。

      （4）人(rén)才為(wèi)本。早在上(shàng)世紀90年代後期華為(wèi)就開(kāi)始着手導入任職資格體(tǐ)系，如華為(wèi)研發人(rén)員任職資格、銷售人(rén)員任職資格甚至文秘崗位任職資格，并根據任職資格甄選、培養人(rén)才隊伍，這項工作(zuò)對華為(wèi)快速擴張對人(rén)才隊伍需求提供了至關重要的保障。早在2014年任正非在華為(wèi)大(dà)學建設思路彙報會(huì)中提出：華為(wèi)大(dà)學不是正規院校(xiào)，正規院校(xiào)培養大(dà)學生(shēng)、碩士、博士。華為(wèi)大(dà)學本質上(shàng)是對已經受過正規教育的人(rén)再教育，再教育應該跟職能有(yǒu)關系，不再是與基礎有(yǒu)關系。可(kě)見，任正非對華為(wèi)大(dà)學的定位非常明(míng)确，就是要培養出會(huì)帶兵打仗的将軍和(hé)真槍實彈的士兵，這就是這麽多(duō)年華為(wèi)人(rén)才輩出的最佳證明(míng)。

      （5）激勵有(yǒu)效。不論是基于崗位價值的薪酬體(tǐ)系、基于價值創造的獎金分配體(tǐ)系，還(hái)是全員持股計(jì)劃，華為(wèi)始終堅持以奮鬥者為(wèi)本的薪酬福利分配機制(zhì)，堅持剛性激勵與彈性激勵相結合，堅持短(duǎn)期激勵、中期激勵與長期激勵相結合，堅持物質激勵、精神激勵與成長激勵相結合，讓員工的高(gāo)投入獲得(de)高(gāo)回報，讓表現卓越的人(rén)得(de)到高(gāo)激勵，讓奮鬥者得(de)到最佳激勵，這是華為(wèi)人(rén)力資源成功的關鍵。