2019年9月10日，經過一年時(shí)間(jiān)的預熱，阿裏巴巴創始人(rén)馬雲如約“退休”，正式卸任阿裏巴巴董事局主席，很(hěn)多(duō)人(rén)在熱議阿裏巴巴在新接班人(rén)張勇的手裏是否還(hái)能再續輝煌，其實這個(gè)問題在馬雲正式“退休”之前已經完全布局妥當了，阿裏巴巴用了近20年的時(shí)間(jiān)打造了一套非常健全的人(rén)力資源體(tǐ)系，從企業文化、績效管理(lǐ)、組織體(tǐ)系、員工激勵、企業治理(lǐ)等各個(gè)環節都做(zuò)到國內(nèi)領先。

      （1）“六脈神劍”凝聚人(rén)心。早在成立之初，阿裏巴巴就明(míng)确地提出了客戶第一、團隊合作(zuò)、擁抱變化、誠信、激情、專業等“六脈神劍”，可(kě)以這麽說，“六脈神劍”既是全體(tǐ)阿裏人(rén)的精神家(jiā)園，更是全體(tǐ)阿裏人(rén)行(xíng)為(wèi)準則的基礎，阿裏巴巴以“六脈神劍”為(wèi)基礎構建的人(rén)才選拔标準、人(rén)才評價模型以及人(rén)才激勵體(tǐ)系是阿裏成功的關鍵。

      （2）“五宮格”績效評價促進業績提升。阿裏巴巴對員工的績效評價從兩個(gè)維度進行(xíng)，關鍵業績指标（KPI）、關鍵素質指标（KCI），并根據評價結果分為(wèi)高(gāo)、中、低(dī)三等。

      （3）“湖(hú)畔合夥人(rén)”确保決策安全。為(wèi)了避免創始人(rén)居功自傲，阿裏巴巴“十八羅漢”早在2009年全部辭去創始人(rén)身份，并以“合夥人(rén)”正式返聘。2010年阿裏巴巴以“湖(hú)畔合夥人(rén)”為(wèi)名正式啓動合夥人(rén)制(zhì)度。作(zuò)為(wèi)阿裏巴巴的最高(gāo)權力中樞，合夥人(rén)擁有(yǒu)多(duō)項權利，其中最核心的就是對董事會(huì)成員的提名和(hé)任命權。阿裏巴巴合夥人(rén)擁有(yǒu)董事會(huì)成員50%的提名權，提名不通(tōng)過，合夥人(rén)有(yǒu)權指定臨時(shí)過渡董事來(lái)補缺，直到通(tōng)過為(wèi)止，此外，想要修改有(yǒu)關合夥人(rén)提名權的相關條款，需要在股東大(dà)會(huì)上(shàng)獲得(de)95%到場(chǎng)股東或委托投票(piào)股東的同意。這一套機制(zhì)保證了核心創始人(rén)和(hé)管理(lǐ)層對董事會(huì)的控制(zhì)，進而把控住公司的決策權，最終的目的就是解決馬雲所說的“創新力問題、領導人(rén)傳承問題、未來(lái)擔當力問題、文化傳承問題”。

      通(tōng)過前面的展示，本書(shū)也将阿裏巴巴的人(rén)力資源管理(lǐ)最佳實踐概括如下：

      （1）文化聚人(rén)。阿裏的“六脈神劍”是一種極度強勢文化，對內(nèi)約束員工，對外凝聚更多(duō)的有(yǒu)識之士加盟，孫正義、蔡崇信、關明(míng)生(shēng)……在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)都是被阿裏巴巴的強勢文化“俘獲”的。另外，大(dà)家(jiā)知道(dào)的馬雲是一位造夢高(gāo)手，也是阿裏文化的首席傳播官，在各大(dà)公共場(chǎng)合馬雲總是妙語連珠，但(dàn)他所講的內(nèi)容都與阿裏巴巴的核心文化一脈相承。

      （2）績效激勵。阿裏巴巴的“五宮格”績效評價模型與“六脈神劍”一起形成了阿裏巴巴獨特的激勵模式，很(hěn)多(duō)企業用KPI結果單一維度評價員工是否優秀，而阿裏巴巴除了KPI之外，還(hái)非常重視(shì)KCI評價，這樣對員工的評價更全面，也更具激勵性。