任正非是大(dà)家(jiā)非常熟悉的企業家(jiā)，任正非先生(shēng)提出的很(hěn)多(duō)流程管理(lǐ)的思想正在影(yǐng)響着很(hěn)多(duō)企業家(jiā)，如削足适履；先固化、後僵化、再優化；讓聽(tīng)得(de)到炮聲的人(rén)去呼喚炮火(huǒ)；從财務管理(lǐ)走向财經管理(lǐ)……等等。

      大(dà)家(jiā)都知道(dào)，華為(wèi)是在國內(nèi)較早關注并實施流程管理(lǐ)的企業之一，華為(wèi)通(tōng)過對流程的不斷優化，取得(de)了巨大(dà)的成功，成為(wèi)國內(nèi)企業學習的榜樣和(hé)努力追求的标杆。不論是華為(wèi)最早導入的IPD（集成研發，Integrated Product Development的簡稱），後來(lái)實施的ISC（集成供應鏈，Integrated Supply Chain的簡稱）、IMS（整合營銷，Integrated Marketing的簡稱），還(hái)是目前正在實施的IFS（集成财經服務，Integrated Financial services的簡稱），每一次流程變革在給華為(wèi)經營系統帶來(lái)升華的同時(shí)，也成為(wèi)諸多(duō)中國企業學習流程再造的楷模。

    任正非先生(shēng)在《華為(wèi)的冬天》一文中提到：規範化管理(lǐ)的要領是工作(zuò)模闆化，什麽叫做(zuò)規範化？就是我們把所有(yǒu)的标準工作(zuò)做(zuò)成标準的模闆，就按模闆來(lái)做(zuò)。一個(gè)新員工，看懂模闆，就會(huì)按模闆來(lái)做(zuò)。而這個(gè)模闆是前人(rén)摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你(nǐ)不必再去摸索。各流程管理(lǐ)部門(mén)、合理(lǐ)化管理(lǐ)部門(mén)，要善于引導各類已經優化的、已經證實行(xíng)之有(yǒu)效的工作(zuò)模闆化。清晰流程，重複運行(xíng)的流程，工作(zuò)一定要模闆化。一項工作(zuò)達到同樣績效，少(shǎo)用工，又少(shǎo)用時(shí)間(jiān)，這才說明(míng)管理(lǐ)進步了。我們認為(wèi)，抓住主要的模闆建設，又使相關模闆用流程連結起來(lái)，才會(huì)使信息化管理(lǐ)成為(wèi)現實。

      這就是任正非先生(shēng)對華為(wèi)流程管理(lǐ)經驗的高(gāo)度概括和(hé)總結，在任正非先生(shēng)看來(lái)，流程管理(lǐ)的核心在于工作(zuò)模闆化，模闆化需要規範的流程去實現，同時(shí)又需要成熟的IT系統去支撐。

      1.精簡冗餘

      2009年，任正非先生(shēng)向華為(wèi)的全體(tǐ)員工發出指示：讓一線直接來(lái)決策！任正非先生(shēng)認為(wèi)，去除流程中的冗餘環節，讓工作(zuò)流程的各個(gè)環節得(de)到精簡，是優化工作(zuò)程序、提高(gāo)工作(zuò)效率的第一步。

      （1）發現和(hé)去除缺少(shǎo)價值的環節

       如果流程中各個(gè)環節結束後未能如願以償創造出預期的價值，那(nà)麽，流程的執行(xíng)也就失去了意義，執行(xíng)流程隻會(huì)平白地消耗資源；此時(shí)，隻有(yǒu)删除那(nà)些(xiē)冗餘的流程，才能将有(yǒu)限的資源投入到其他流程中去，在總體(tǐ)上(shàng)縮短(duǎn)流程周期。

      華為(wèi)一名中層管理(lǐ)者說：“我現在最大(dà)的愛(ài)好之一，就是分析工作(zuò)流程的網絡圖，每一次能去掉一個(gè)多(duō)餘的環節，就少(shǎo)了一個(gè)工作(zuò)延誤的可(kě)能，這意味着大(dà)量時(shí)間(jiān)的節省。這兩年來(lái)，我去掉的各種冗餘工作(zuò)環節達70個(gè)，粗略評估一下，省下的時(shí)間(jiān)達3000多(duō)個(gè)小(xiǎo)時(shí)，也就是120多(duō)天啊！”

      （2）剔除流程中的多(duō)餘環節

      充分、良好的內(nèi)部控制(zhì)才能保證流程輸出結果的質量。不過，需要注意的是，最理(lǐ)想的狀态并非控制(zhì)越多(duō)越好，而是保證流程中“雜草不生(shēng)，禾苗旺盛”。反過來(lái)，我們可(kě)以利用流程進行(xíng)內(nèi)部控制(zhì)分析——确定一個(gè)控制(zhì)目标後，根據內(nèi)部控制(zhì)目标來(lái)确定關鍵的內(nèi)部控制(zhì)程序，再分析這些(xiē)關鍵的控制(zhì)程序，确定是否存在重複之處，是否存在優化的可(kě)能，這樣一環扣一環地分析下來(lái)，冗餘和(hé)重複的環節也就無處藏身了。

      2.合并同類項

      除冗的另一種方法是合并同類項。莊子雲：“丘山(shān)積卑而為(wèi)高(gāo)，江河(hé)合并而為(wèi)大(dà)。”合并的作(zuò)用不僅在于化零為(wèi)整，更在于能疊加優勢，消除劣勢。

      在華為(wèi)，如果當前的工作(zuò)環節皆不能被取消，那(nà)麽，管理(lǐ)者就會(huì)換個(gè)思路，将各個(gè)環節适當加以合并怎麽樣？合并是将兩個(gè)或兩個(gè)以上(shàng)的事務或環節合為(wèi)一個(gè)。例如，工序或工作(zuò)任務的合并、工具的合并等。很(hěn)多(duō)情況下，各個(gè)環節之間(jiān)的生(shēng)産能力不平衡，有(yǒu)的人(rén)手短(duǎn)缺，有(yǒu)的則人(rén)浮于事，忙閑不均，将這些(xiē)環節加以調整和(hé)合并，往往能去劣存優，取得(de)立竿見影(yǐng)的效果。

      （1）合并上(shàng)下環節。将一項任務的多(duō)個(gè)環節分别交給幾位執行(xíng)者，可(kě)以大(dà)大(dà)加快企業內(nèi)部物流和(hé)信息流的速度。但(dàn)是從上(shàng)一個(gè)環節到下一個(gè)環節的交接過程也可(kě)能是一次發生(shēng)錯誤的機會(huì)。所以，為(wèi)避免出現交接時(shí)的失誤，可(kě)将多(duō)個(gè)環節的工作(zuò)任務交由一位執行(xíng)者負責。

      華為(wèi)通(tōng)常指定一位員工負責一個(gè)産品或服務的全過程——從下訂單到發貨或服務開(kāi)始至結束，這些(xiē)員工在服務組織中稱為(wèi)“項目專員”或“項目經理(lǐ)”，是客戶與企業的單一接觸點。

      （2）合并任務相似的環節。常言道(dào)，熟能生(shēng)巧。任務相同或相似的環節合并，由一位執行(xíng)者來(lái)完成，能最大(dà)限度地減少(shǎo)人(rén)力和(hé)時(shí)間(jiān)方面的浪費。

      同時(shí)，由于具有(yǒu)整合複雜環節的功能，信息技(jì)術(shù)可(kě)以成為(wèi)一個(gè)流程加速的強大(dà)工具，如果用于基礎紮實的流程，信息技(jì)術(shù)能夠大(dà)大(dà)增強它的能力。以數(shù)據采集、數(shù)據傳送為(wèi)例，華為(wèi)采用機器(qì)代替部分人(rén)力數(shù)據采集工作(zuò)，降低(dī)了人(rén)為(wèi)差錯率；而自動化的數(shù)據傳送，避免了對已經存在于一個(gè)系統裏的數(shù)據的重複錄入，省掉數(shù)據不匹配帶來(lái)的麻煩。

      3.合理(lǐ)排序

      任正非要求：“員工參加管理(lǐ)，不斷地優化從事工作(zuò)的流程與工作(zuò)質量……改革一切不合理(lǐ)的流程。”

      那(nà)麽，如何改進才能調整不合理(lǐ)的環節，保證流程的合理(lǐ)，達到化繁為(wèi)簡的目的呢？

      （1）衡量各個(gè)環節安排的合理(lǐ)性。華為(wèi)通(tōng)過“何人(rén)、何處、何時(shí)”三個(gè)問題，來(lái)确認流程中各個(gè)環節的安排是否合理(lǐ)；一經發現不合理(lǐ)之處，立即推倒重來(lái)，以使各個(gè)環節保持最佳的順序，保證工作(zuò)環節的有(yǒu)序性。

      ①何人(rén)：該環節由誰操作(zuò)？操作(zuò)技(jì)能是否娴熟？該環節是否為(wèi)該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作(zuò)的員工從第二環節調回，可(kě)以節省多(duō)少(shǎo)時(shí)間(jiān)？

      ②何處：各環節的操作(zuò)場(chǎng)所之間(jiān)距離遠近如何？是否便于工作(zuò)交接？如果将某環節的操作(zuò)場(chǎng)所加以調換，是否可(kě)以使工作(zuò)交接時(shí)間(jiān)變短(duǎn)？調整設備儀器(qì)的擺放位置後，操作(zuò)者使用起來(lái)是否更方便、時(shí)間(jiān)更短(duǎn)？

      ③何時(shí)：從第一環節開(kāi)始至最後一個(gè)環節結束的時(shí)間(jiān)，包括在各個(gè)環節之間(jiān)的移動時(shí)間(jiān)、加工時(shí)間(jiān)及由于機器(qì)故障、部件無法得(de)到等問題引起的延遲時(shí)間(jiān)分别是多(duō)少(shǎo)？時(shí)間(jiān)安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務？

      （2）理(lǐ)清邏輯順序。工作(zuò)流程中可(kě)能隻有(yǒu)幾個(gè)環節，也可(kě)能有(yǒu)數(shù)百個(gè)作(zuò)業環節。如果對各個(gè)環節排序不當，不合邏輯，将造成工作(zuò)秩序的極大(dà)混亂，無形中延長了作(zuò)業時(shí)間(jiān)。

      環節安排順序是否符合邏輯、是否清晰，我們可(kě)以從以下兩個(gè)方面加以評價：

      ①是否等待：一個(gè)環節完成後，作(zuò)業者是否需要等待其他環節結束，才能共同進入下一個(gè)環節？

      ②是否混亂：一個(gè)環節的開(kāi)展過程中 ，是否需要下一個(gè)環節完成結果的輔助。一旦出現等待或混亂的狀态，必須予以調整。

      當然，華為(wèi)在流程管理(lǐ)方面的經驗遠遠不止這些(xiē)，本文難免管中窺豹，但(dàn)期望通(tōng)過這些(xiē)點滴讓大(dà)家(jiā)認識華為(wèi)在流程再造方面的積澱與成就。