有(yǒu)人(rén)把萬科的成功歸結為(wèi)王石個(gè)人(rén)魅力的體(tǐ)現，但(dàn)我們認為(wèi)這種認知有(yǒu)失偏頗。王石個(gè)人(rén)對萬科的貢獻可(kě)以說是功不可(kě)沒，但(dàn)萬科在企業內(nèi)部管理(lǐ)上(shàng)下的功夫和(hé)創新才是萬科持續優秀的基石。
我們經常說：三流企業賣勞力、賣産品；二流企業輸出品牌、技(jì)術(shù)、管理(lǐ)，進行(xíng)低(dī)成本擴張；一流企業制(zhì)定标準和(hé)遊戲規則。萬科持之以恒地在推動産品标準化、流程标準化、合約标準化、操作(zuò)規範标準化、工作(zuò)成果标準化等方面取得(de)了巨大(dà)的成就。它們在推動萬科取得(de)卓越經營業績的同時(shí)，也成就了地産界“黃埔軍校(xiào)”的美稱。
萬科總裁郁亮曾經說過：萬科有(yǒu)一個(gè)最底線的标準，就是做(zuò)簡單，而非做(zuò)複雜；做(zuò)開(kāi)放，而非做(zuò)封閉；做(zuò)規範而非做(zuò)權謀，唯有(yǒu)這樣才是長久之計(jì)。在萬科，并不是所有(yǒu)的時(shí)候都要求下級服從上(shàng)級，但(dàn)卻是任何時(shí)候都要求所有(yǒu)人(rén)服從制(zhì)度和(hé)流程。
1.依托ISO90001做(zuò)實流程
早在2002年導入ISO9001體(tǐ)系伊始，萬科就給各級管理(lǐ)者宣導流程觀念，樹(shù)立通(tōng)過業務流程優化和(hé)再造提升企業運營效率的觀念。正是源于公司的高(gāo)度重視(shì)和(hé)強有(yǒu)力的組織保障，使萬科建立的規範化流程體(tǐ)系為(wèi)後來(lái)的區(qū)域擴張、項目管理(lǐ)、風險控制(zhì)起到了巨大(dà)的作(zuò)用。
2.實現業務流程、管理(lǐ)流程及輔助流程體(tǐ)系化
萬科在進行(xíng)流程規劃的時(shí)候，既充分考慮到了橫向業務流程的梳理(lǐ)，即從項目論證、項目策劃、規劃設計(jì)、采購管理(lǐ)、工程施工、營銷管理(lǐ)、客戶關系管理(lǐ)等全房(fáng)地産價值鏈打通(tōng)，同時(shí)又考慮到一級流程、二級流程、三級流程及流程制(zhì)度、指引及表單設計(jì)，這樣以來(lái)就形成了業務流程、管理(lǐ)流程、輔助流程的體(tǐ)系化。
3.做(zuò)好流程銜接
在很(hěn)多(duō)公司如果你(nǐ)單獨看某個(gè)流程的時(shí)候都沒有(yǒu)什麽問題，但(dàn)流程之間(jiān)的銜接存在很(hěn)多(duō)真空(kōng)或重疊的地方，導緻流程銜接不暢或者流程責任不清，萬科在實施業務流程優化的時(shí)候在流程接口方面做(zuò)得(de)非常完善。萬科認為(wèi)，流程的接口主要體(tǐ)現在3個(gè)方面，即流程與流程之間(jiān)的接口、流程內(nèi)部各項活動之間(jiān)的接口、完成某項流程活動時(shí)角色之間(jiān)的接口。萬科把流程接口定義為(wèi)是一種輸入輸出關系或者是相互支撐關系，流程之間(jiān)一旦接口存在問題就會(huì)導正企業整體(tǐ)運營效率低(dī)下。
4.突出6大(dà)特點
萬科在進行(xíng)業務流程優化的時(shí)候，始終強調以下6點：
（1）每項流程都必須有(yǒu)清晰的目标，而且流程又必須體(tǐ)現和(hé)支持公司核心價值觀（如持續增長和(hé)領跑原則、客戶永遠是我們的夥伴、陽光照亮體(tǐ)系、人(rén)才是萬科的資本等）。
（2）強調流程的系統性。圍繞公司戰略及年度經營目标，強調橫向保證業務流程最優，縱向提供有(yǒu)力支持，流程銜接無死角。
（3）聚焦客戶價值主張。萬科流程的每一個(gè)細節都是從客戶需求出發，以最大(dà)化客戶滿意為(wèi)宗旨，具體(tǐ)來(lái)講：地産項目論證必須基于客戶細分、市場(chǎng)及客戶定位；項目策略必須基于客戶需求；房(fáng)産設計(jì)讓客戶服務部門(mén)甚至潛在客戶參與評審；房(fáng)産銷售及時(shí)提醒可(kě)能影(yǐng)響到客戶未來(lái)滿意的不利因素；項目驗收時(shí)由物業管理(lǐ)和(hé)客戶服務部門(mén)模拟客戶進行(xíng)驗收；投訴處理(lǐ)中對客戶的每個(gè)投訴都必須進行(xíng)處理(lǐ)及回訪…總之，在業務流程的每個(gè)環節都從客戶的角度出發。
（4）立體(tǐ)化衡量流程績效。針對每個(gè)流程，都從數(shù)量、質量、成本、效率、風險等一個(gè)或多(duō)個(gè)維度進行(xíng)衡量，确保流程績效最優。
（5）注重流程的可(kě)實施性。萬科非常重視(shì)每個(gè)流程的可(kě)實施性，從流程與現有(yǒu)資源的匹配性、流程是否低(dī)成本運營、流程職責與方法是否明(míng)确、流程的多(duō)路原則等4個(gè)維度對流程的可(kě)實施性進行(xíng)綜合評估。
（6）強調流程閉環及自我優化能力。任何流程都強調從産生(shēng)需求到需求滿足的過程，萬科強調流程必須有(yǒu)明(míng)确的需求，同時(shí)也有(yǒu)可(kě)衡量的交付物，同時(shí)強調流程在運行(xíng)的過程中一旦發現問題，流程歸口部門(mén)必須自發地對其進行(xíng)優化，從而保證流程的可(kě)實施性與實施效率。
5.強調“推”、“拉”、“引”、“跟”
萬科把流程實施的關鍵總結為(wèi)“推”、“拉”、“引”、“跟”，即高(gāo)層重視(shì)和(hé)推動；通(tōng)過培訓拉動讓員工養成流程習慣；中層管理(lǐ)者與關鍵崗位員工積極引導；強化流程執行(xíng)效果的跟蹤評價。
總之，萬科通(tōng)過持續推進業務流程優化與再造讓其迅速成長為(wèi)中國，乃至世界地産界的“黃埔軍校(xiào)”。