業務流程再造（Business Process Re-engineering，簡稱BPR），就是指根據企業戰略調整及商業模式變化從根本上(shàng)重新考慮産品或服務的提供方式，重新設計(jì)全新的業務流程體(tǐ)系。
1.業務流程再造特點
業務流程再造具有(yǒu)以下3個(gè)特點：
（1）根本性。所謂根本性，就是指我們要對業務流程存在的本質意義進行(xíng)探討(tǎo)和(hé)反思。如：我們的客戶是誰？客戶的核心訴求是否已經發生(shēng)改變？客戶潛在的需求是什麽？為(wèi)什麽我們要滿足這些(xiē)需求？這些(xiē)需求與組織戰略是否一緻？我們該如何滿足這些(xiē)需求？
（2）徹底性。徹底性就是指現有(yǒu)流程完全抛棄，不再對其進行(xíng)表面化的改善、改變或者修補。通(tōng)過根除現有(yǒu)不合時(shí)宜的架構與流 程，獨辟蹊徑來(lái)完成相關流程的設計(jì)。
（3）顯著性。顯著性指業務流程改造并非是緩和(hé)、漸進式的改善，而是一日千裏的“大(dà)躍進”，可(kě)以說是為(wèi)企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要“精雕細琢”，而劇(jù)烈的革命則必須“除舊(jiù)布新”。
2.業務流程再造原則
業務流程再造需要遵守一定的原則，邁克·哈默根據自己的實踐，提出了業務流程再造的八項原則，分别是：
（1）圍繞結果進行(xíng)組織，而不是圍繞任務進行(xíng)組織。企業應當圍繞某個(gè)目标或結果，而不是單個(gè)的任務來(lái)設計(jì)流程中的工作(zuò)。
（2）讓利用流程結果的人(rén)執行(xíng)流程。基于計(jì)算(suàn)機的數(shù)據和(hé)專門(mén)技(jì)能越來(lái)越普及，部門(mén)、事業部和(hé)個(gè)人(rén)可(kě)以自行(xíng)完成更多(duō)的工作(zuò)。那(nà)些(xiē)用來(lái)協調流程執行(xíng)者和(hé)流程使用者的機制(zhì)可(kě)以取消。
（3）要将信息處理(lǐ)工作(zuò)歸入産生(shēng)該信息的實際工作(zuò)流程。
（4）将分散各處的資源視(shì)為(wèi)集中的資源。企業可(kě)以利用數(shù)據庫、網絡和(hé)标準化處理(lǐ)系統，在獲得(de)規模和(hé)合作(zuò)益處的同時(shí)，保持靈活性和(hé)優良的服務。
（5）将平行(xíng)的活動連接起來(lái)，而不是合并它們的結果。将平行(xíng)職能連接起來(lái)，并在活動進行(xíng)中，而不是在完成之後，對其進行(xíng)協調。
（6）将開(kāi)展工作(zuò)的地方設定為(wèi)決策點，并在流程中形成控制(zhì)。讓開(kāi)展工作(zuò)的人(rén)員決策，把控制(zhì)系統嵌入流程之中。
（7）從源頭上(shàng)一次獲取信息。當信息傳遞難以實現時(shí)，人(rén)們隻得(de)重複收集信息。如今，當我們收集到一份信息時(shí)，可(kě)以把它儲存到在線數(shù)據庫裏，供所有(yǒu)需要它的人(rén)查閱。
（8）領導層要支持。流程再造要獲得(de)成功必須具備一個(gè)條件：領導層真正富有(yǒu)遠見。除非領導層支持該工作(zuò)，并能經受住企業內(nèi)的冷嘲熱諷，否則人(rén)們不會(huì)認真對待流程再造。為(wèi)了赢得(de)安于現狀的人(rén)的支持，領導層必須表現出投入和(hé)堅持——可(kě)能再帶一點狂熱。
邁克·哈默、詹姆斯·錢(qián)皮在《企業再造》一書(shū)中還(hái)指出，通(tōng)過業務流程再造，企業可(kě)是實現10個(gè)轉變[1]：
（1）工作(zuò)單位改變——從職能部門(mén)轉變為(wèi)流程團隊。
（2）工作(zuò)改變——從簡單任務轉變為(wèi)多(duō)層面工作(zuò)。
（3）人(rén)們的角色改變——從“被控制(zhì)”轉變為(wèi)“被授權”。
（4）工作(zuò)準備的變化——從培訓轉變為(wèi)教育。
（5）專注業績衡量與計(jì)酬方法的變化——從注重員工行(xíng)為(wèi)轉變為(wèi)注重業績結果。
（6）升職标準改變——從注重業績轉變為(wèi)注重能力。
（7）價值觀改變——從“價值固守”到“價值創造”。
（8）經理(lǐ)的改變——從監管者變成為(wèi)教練。
（9）組織結構改變——從等級制(zhì)度轉變為(wèi)扁平組織。
（10）高(gāo)管的改變——從記分員變成領導者。
另外，為(wèi)了确保企業業務流程再造的成功率，邁克·哈默、詹姆斯·錢(qián)皮還(hái)提出“公司不會(huì)自動再造流程，流程再造需要有(yǒu)人(rén)推動[2]”，他們認為(wèi)，業務流程再造需要以下5個(gè)核心角色，分别是：
（1）再造領導者。一名能授權和(hé)激勵所有(yǒu)再造項目的高(gāo)管。
（2）流程負責人(rén)。一名負責再造特定流程的經理(lǐ)。
（3）再造團隊。專注于再造特定流程的一組人(rén)，他們診斷現有(yǒu)流程的問題，監管重新設計(jì)和(hé)執行(xíng)新流程。
（4）督導委員會(huì)。由高(gāo)級經理(lǐ)組成的制(zhì)定政策的團隊，以制(zhì)定公司全部的再造戰略并監控再造項目的進展。
（5）再造總顧問。一名負責設計(jì)再造技(jì)巧和(hé)工具的人(rén)，他還(hái)需要使得(de)公司中各個(gè)獨立的再造工程之間(jiān)實現協同效應。
[1] 〔美〕邁克爾·哈默、〔美〕 詹姆斯·錢(qián)皮. 企業再造[M]. 王珊珊.譯.上(shàng)海:上(shàng)海譯文出版社,2007：65-81.
[2] 〔美〕邁克爾·哈默、〔美〕 詹姆斯·錢(qián)皮. 企業再造[M]. 王珊珊.譯.上(shàng)海:上(shàng)海譯文出版社,2007：105.