“因崗設人(rén)”– 首先設立崗位，根據崗位需求配置人(rén)才填補該崗位。
“因人(rén)設崗” – 根據現有(yǒu)人(rén)員的能力水(shuǐ)平設立崗位。
在一家(jiā)制(zhì)藥公司的年度人(rén)力資源規劃會(huì)議上(shàng)，高(gāo)級經理(lǐ)們在會(huì)議室中落座。營銷總監問到“我們是否應該設立一個(gè)品牌經理(lǐ)崗位? 許多(duō)制(zhì)藥公司都有(yǒu)這個(gè)崗位。”一旁的人(rén)力資源總監回答(dá)道(dào)：“我們目前沒有(yǒu)有(yǒu)經驗和(hé)合格的人(rén)選來(lái)填補這個(gè)崗位。同時(shí)，在市場(chǎng)上(shàng)也沒有(yǒu)太多(duō)候選人(rén)。即便我們能夠招聘到這樣的人(rén)，價格也會(huì)非常昂貴。在現在的成本限制(zhì)下，恐怕我們負擔不起這麽高(gāo)的價格。可(kě)能我們應當在當前公司結構下先 設立一個(gè)助理(lǐ)品牌經理(lǐ)崗位。”
這是在企業中典型的崗位設置討(tǎo)論。美世人(rén)力資源咨詢公司與在華的跨國公司和(hé)中國本地公司的合作(zuò)中經常遇到客戶提出這樣的問題：
企業應當僅僅根據業務需求而設立崗位?
還(hái)是企業應當根據員工目前的能力現狀而設立崗位?
當然，要給出完美的回答(dá)并不容易。有(yǒu)些(xiē)人(rén)認為(wèi)，西方企業的領導人(rén)偏向于采取第一種方法，而中國本地企業的領導人(rén)則偏向于第二種方法。當然，其中确實有(yǒu)文化的因素在發揮作(zuò)用。但(dàn)是我們看到，既便在處于不同文化背景下的企業內(nèi)部，兩種方法并行(xíng)不悖。以下，我們詳細討(tǎo)論一下這兩種方法的運用。
總體(tǐ)原則:
在多(duō)數(shù)情況下，企業應當根據業務模型及支持該模型的組織結構來(lái)設立崗位，随後為(wèi)該崗位提供一個(gè)合格的在職人(rén)選。
當企業有(yǒu)一些(xiē)非支持性業務需求時(shí)，根據人(rén)員能力設立崗位也是一種可(kě)以被接受的做(zuò)法。
無論采取哪種方法，崗位和(hé)人(rén)員之間(jiān)應該有(yǒu)良好的匹配。
讓我們更為(wèi)詳盡地分析兩種做(zuò)法的細節，同時(shí)探尋某些(xiē)挑戰和(hé)最佳操作(zuò)方式。
“因崗設人(rén)”---根據需求設計(jì)崗位并配置人(rén)員。
企業類似于一台大(dà)型機器(qì)。崗位是機器(qì)的零部件。設計(jì)崗位的過程類似于機械設計(jì)工程師(shī)設計(jì)機器(qì)。一個(gè)特定崗位應具備其自身價值 (崗位目的), 連接 (聯系網絡), 參數(shù) (任職資格)和(hé)職能（職責與責任）。 —— 摘自美世3P模型。
在一個(gè)流程導向的企業內(nèi)，崗位設計(jì)需要對業務和(hé)運營流程進行(xíng)詳盡審查。人(rén)力資源，企業戰略和(hé)業務流程的專家(jiā)都需要參與崗位設計(jì)的過程。在企業內(nèi)，崗位根據職能序列 (例如，财務、運營、營銷，等等)來(lái)進行(xíng)設計(jì)，崗位的職能應設計(jì)支持企業目标的實現。 此外，還(hái)有(yǒu)其他類型的崗位設計(jì)模型，但(dàn)重點是，崗位設計(jì)是結構規則的結果(結構來(lái)自業務戰略)。
挑戰
人(rén)力資源從業者在崗位和(hé)企業的再設計(jì)過程中面臨着極大(dà)的挑戰。 “我們銷售和(hé)營銷部門(mén)的編制(zhì)在崗位重新設計(jì)後增加了30%”。一家(jiā)中國電(diàn)信公司的人(rén)力資源經理(lǐ)抱怨說。“經理(lǐ)們在利用新的組織和(hé)崗位結構為(wèi)增加部門(mén)編制(zhì)而討(tǎo)價還(hái)價。對此我們并沒有(yǒu)什麽好的控制(zhì)辦法”。這一挑戰十分普遍。經理(lǐ)們可(kě)能混淆了“崗位” 和(hé) “編制(zhì)”的概念。某些(xiē)經理(lǐ)設立崗位的目的隻是為(wèi)了從人(rén)力資源部門(mén)争取更多(duō)的人(rén)手。如果企業沒有(yǒu)相關勞動生(shēng)産率指标來(lái)幫助評價的話(huà)，這種現象對企業而言是有(yǒu)害無益的。
此外，我們也看到了其他的一些(xiē)挑戰:
崗位設計(jì)過程中沒有(yǒu)充分考慮企業當前的人(rén)員情況;
企業沒有(yǒu)配備足夠的人(rén)才來(lái)實現所謂“完美”的組織結構的設計(jì);
在缺乏具體(tǐ)标準的情況下，崗位由部門(mén)經理(lǐ)自行(xíng)設立，但(dàn)他們在人(rén)力資源方面知識和(hé)技(jì)能缺乏;
人(rén)力資源專家(jiā)由于缺乏對一線問題和(hé)需求的了解，無法确定是否需要設立某一崗位。
以上(shàng)這些(xiē)問題都是CEO們期望其人(rén)力資源專家(jiā)幫助他們解決的 “執行(xíng)性問題”。新經濟時(shí)代中的人(rén)力資源專家(jiā)正在成為(wèi)CEO的 “左膀右臂”。 一家(jiā)地區(qū)性化工集團的CEO說: “我需要我的人(rén)力資源團隊從一線的角度去考慮問題和(hé)采取行(xíng)動。他們需要成為(wèi)更為(wèi)強有(yǒu)力的領導者，以幫助企業在中國的發展和(hé)成功。”
最佳實踐
根據我們幫助各類企業設計(jì)并實施其人(rén)力資本戰略的經驗，我們在此提出以下有(yǒu)建設性的指導意見:
設立基于崗位的勞動生(shēng)産率指标，使經理(lǐ)能夠評估人(rén)力資本投資在勞動生(shēng)産率上(shàng)的回報;
任命一個(gè)跨職能小(xiǎo)組進行(xíng)崗位設計(jì);
制(zhì)訂有(yǒu)效的人(rén)員配備計(jì)劃，确保新的崗位能夠填補;
制(zhì)訂培訓和(hé)發展計(jì)劃，提供強有(yǒu)力的支持;
制(zhì)訂過渡和(hé)溝通(tōng)計(jì)劃，并嚴格遵守;
保持獎勵結構的靈活性，以支持企業變革;
在快速增長的經濟中，快速的變化不可(kě)避免。
“因人(rén)設崗”—根據個(gè)人(rén)能力設立一個(gè)特定崗位的做(zuò)法
企業經常在較高(gāo)崗位層次，為(wèi)了特殊原因而采取這種做(zuò)法。某些(xiē)企業也在較低(dī)崗位層次采取此做(zuò)法。有(yǒu)些(xiē)中國的企業，特别是國有(yǒu)企業，不具有(yǒu)裁減人(rén)員的完全自主權，他們有(yǒu)時(shí)僅僅為(wèi)了安置冗員而設立崗位。具有(yǒu)西方管理(lǐ)背景的公司不會(huì)為(wèi)了承擔同樣的社會(huì)義務而保留員工，因而采取完全基于崗位的體(tǐ)系不那(nà)麽困難。但(dàn)是許多(duō)中國公司現在正在一個(gè)更為(wèi)“員工導向”的文化和(hé)環境中，逐漸采取基于崗位的體(tǐ)系。
當然，人(rén)力資源問題是複雜的，不存在“非黑(hēi)即白”的答(dá)案，在目前的中國勞動力市場(chǎng)中尤其如此。某些(xiē)人(rén)才很(hěn)稀缺，尤其是管理(lǐ)和(hé)技(jì)術(shù)人(rén)才。獲得(de)并保留這些(xiē)人(rén)才會(huì)使公司更具有(yǒu)“創造力” 。但(dàn)是，為(wèi)了保證有(yǒu)效，我們建議企業在特定原則和(hé)條件下做(zuò)出“因人(rén)設崗”的決策，同時(shí)需要進行(xíng)審慎的考慮:
企業處于劇(jù)烈變革過程中，可(kě)以引入人(rén)才，特别是領導人(rén)才以積極主動地支持變革;
在詳盡計(jì)劃下引入稀缺人(rén)才，可(kě)以首先引入人(rén)才，随後填補合适的崗位;
可(kě)以考慮為(wèi)骨幹人(rén)才的繼承和(hé)發展而設立臨時(shí)崗位;
國有(yǒu)企業中，為(wèi)吸納冗員而設立臨時(shí)崗位是可(kě)以接受的。但(dàn)是，應當具備替換計(jì)劃以逐步減少(shǎo)或者消除這種情況的發生(shēng)；
當時(shí)間(jiān)、人(rén)數(shù)、項目難度和(hé)時(shí)間(jiān)不可(kě)預測時(shí)，要求企業具備“人(rén)才庫”為(wèi)項目提供人(rén)員時(shí)可(kě)以使用上(shàng)述方法。
“因人(rén)設崗”應當在業務需求超出企業結構框架範圍的情況下使用。企業應當在例外情況下謹慎采用“因人(rén)設崗”的方法，應具備明(míng)确定義的目的，以免對績效成果産生(shēng)無意的負面影(yǐng)響。
挑戰
一家(jiā)銀行(xíng)業服務公司的人(rén)力資源經理(lǐ)對他的總經理(lǐ)說: “在新的戰略規劃部中，我們有(yǒu)一個(gè)新崗位，名為(wèi) “戰略規劃經理(lǐ)”。根據需求，此經理(lǐ)應能夠幫助高(gāo)層管理(lǐ)團隊制(zhì)定戰略性業務計(jì)劃。他應當能夠評估投資計(jì)劃，同時(shí)為(wèi)管理(lǐ)高(gāo)層提供好的建議。” 總經理(lǐ)回答(dá)說: “恩，很(hěn)好! 我們需要這個(gè)崗位。但(dàn)是誰可(kě)以擔當這個(gè)崗位？我在考慮Tony, 他非常聰明(míng)，潛力很(hěn)大(dà)，雖然他對戰略規劃一無所知。好。我們就這麽做(zuò)吧(ba)。讓他當戰略規劃副經理(lǐ)。我們可(kě)以從外部招聘一個(gè)戰略規劃經理(lǐ)。你(nǐ)覺得(de)怎麽樣?”
人(rén)力資源經理(lǐ)笑了笑，但(dàn)是沒有(yǒu)對總經理(lǐ)說什麽。至少(shǎo)，在此階段，他沒有(yǒu)充分的理(lǐ)由說“不”。現在他又需要在這個(gè)部門(mén)再增加一個(gè)人(rén)的工資成本了。
這個(gè)例子說明(míng)了要實施一個(gè)“完美結構”有(yǒu)時(shí)很(hěn)困難。同時(shí)也說明(míng)了人(rén)力資源經理(lǐ)為(wèi)什麽需要在向高(gāo)層提出新的組織或崗位建議時(shí)做(zuò)好充分準備。企業通(tōng)常還(hái)會(huì)面臨以下的這些(xiē)挑戰:
因人(rén)設崗可(kě)能導緻業務的戰略性漂移;
為(wèi)解決複雜的“人(rén)事”問題所設立的崗位數(shù)量超過所需;
為(wèi)這樣一個(gè)“新崗位”确定職責和(hé)績效目标很(hěn)困難;
新建崗位與企業其他崗位很(hěn)難融合;
給企業帶來(lái)額外成本。
最佳實踐
當然，這些(xiē)都是每天都會(huì)遇到的一些(xiē)挑戰，有(yǒu)什麽最佳實踐可(kě)以幫助解決以上(shàng)的問題呢？以下是其中的一些(xiē)做(zuò)法：
制(zhì)訂一套原則，引導與控制(zhì)“應人(rén)設崗”的崗位設計(jì)決策:
制(zhì)訂一項計(jì)劃逐步撤消臨時(shí)崗位;
制(zhì)訂一套嚴格的績效管理(lǐ)流程，同時(shí)與企業目标保持一緻;
采用一個(gè)專家(jiā)小(xiǎo)組對特殊情況進行(xíng)審查;
同時(shí)采用兩種做(zuò)法需要智慧和(hé)藝術(shù)
“根據我自己的管理(lǐ)理(lǐ)念, 我想說應該把二者結合起來(lái)。對于一個(gè)特定的崗位職能，總是有(yǒu)一個(gè)業務和(hé)職能需求，通(tōng)過人(rén)員進行(xíng)培訓和(hé)發展，以使員工能夠匹配該崗位的要求。 有(yǒu)時(shí)使一個(gè)崗位去适合一個(gè)個(gè)人(rén)也會(huì)得(de)到很(hěn)高(gāo)的價值。” Jimmy – 彙豐銀行(xíng)香港分行(xíng)副總裁
“這個(gè)問題沒有(yǒu)簡單的答(dá)案。我們在大(dà)多(duō)數(shù)情況下使用基于崗位的人(rén)員配備方法。有(yǒu)時(shí)，會(huì)有(yǒu)很(hěn)好的理(lǐ)由需要應人(rén)設崗。在最近幾年，我們确實在改進。在最近的回顧中，我們仍然有(yǒu)兩個(gè)特殊的案例。” 高(gāo)絲化妝品公司中國分公司副總裁－金健明(míng)
在詳細分析了“因崗設人(rén)”和(hé)“因人(rén)設崗”兩種方法，同時(shí)獲得(de)了總體(tǐ)原則後，企業仍然需要做(zuò)出他們自己的明(míng)智選擇，以決定在什麽地方，什麽時(shí)候采用哪種方法。在實際中操作(zuò)中，每家(jiā)企業都共同使用這兩種方法。管理(lǐ)層的責任在于确保在人(rén)和(hé)崗位之間(jiān)實現最佳匹配。某時(shí)，它所要求的藝術(shù)性比科學性更多(duō)。