人(rén)力資源管理(lǐ)的核心是價值鏈管理(lǐ)。這條價值鏈上(shàng)有(yǒu)三個(gè)主要環節，
    第一個(gè)環節是“價值創造”；
    第二個(gè)環節是“價值評價”；
    第三個(gè)環節是“價值分配”。
    “價值創造”
    “價值創造”強調的是創造要素的吸納與開(kāi)發。它要求人(rén)們确定這樣一種理(lǐ)念：知識創新者、企業家(jiā)和(hé)員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和(hé)企業家(jiā)，盡管他們的人(rén)數(shù)占不到企業的20%，但(dàn)他們卻創造了企業80%以上(shàng)的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人(rén)才，同時(shí)也要注重通(tōng)過開(kāi)發提升員工的價值。　　
    “價值評價”
    第二個(gè)環節是“價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體(tǐ)系，這一體(tǐ)系包括個(gè)性特質評價、職業行(xíng)為(wèi)能力評價和(hé)關鍵業績指标考核。　　
    個(gè)性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個(gè)性特質，或者說是“主題特征”。進行(xíng)個(gè)性特質評價首先要建立企業內(nèi)部各種職務的素質模型。比方說，開(kāi)發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作(zuò)、善溝通(tōng)、學習等方面的個(gè)性特質；中試崗位要求任職者具備愛(ài)挑毛病，窮根問底，影(yǐng)響需求高(gāo)于親和(hé)需求，影(yǐng)響沖動強于避免討(tǎo)厭的沖動等方面的個(gè)性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對别人(rén)施加影(yǐng)響；能經受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個(gè)性特質。以上(shàng)所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個(gè)基礎上(shàng)，也就可(kě)以建立相應的測評體(tǐ)系，用以測定有(yǒu)關員工是否具備某一職務所要求的個(gè)性特質。　　
    職業行(xíng)為(wèi)能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行(xíng)為(wèi)能力，或者說是職務勝任力。職業行(xíng)為(wèi)能力評價的前提是對企業的所有(yǒu)職務進行(xíng)橫的和(hé)縱的劃分以後，明(míng)确各種職務的角色定位和(hé)價值要求，進而制(zhì)訂出各種職務的行(xíng)為(wèi)能力标準。比如說，有(yǒu)一家(jiā)大(dà)型企業規定，招聘工程師(shī)的行(xíng)為(wèi)能力标準為(wèi)：①能進行(xíng)人(rén)力資源需求調查，收集、分析有(yǒu)關資料，制(zhì)訂出人(rén)員需求方案；②能進行(xíng)招聘活動的策劃、實施，熟悉有(yǒu)關勞動法規和(hé)人(rén)員甄選、面試的流程，并能處理(lǐ)招聘中的突發事件；③能處理(lǐ)應聘人(rén)員的分流、安置工作(zuò)；④能從事招聘管理(lǐ)制(zhì)度建設。有(yǒu)了這個(gè)行(xíng)為(wèi)能力标準，就可(kě)以用它來(lái)衡量應聘者或拟任者是否具備相應的職務行(xíng)為(wèi)能力，凡符合标準的，證明(míng)其具備這種職務行(xíng)為(wèi)能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一标準的，則證明(míng)其不具備這種職務行(xíng)為(wèi)能力，因而也不具備這一職務的任職資格。　　
    關鍵業績指标考核指的是考核員工的工作(zuò)是否達到某一職務所要求的關鍵業績指标。對員工進行(xíng)關鍵業績指标考核的基礎是在企業內(nèi)部建立一個(gè)關鍵業績指标體(tǐ)系，在這個(gè)體(tǐ)系中，個(gè)人(rén)目标、部門(mén)目标與公司目标之間(jiān)保持高(gāo)度一緻。也就是說，企業先要根據不同時(shí)期的戰略目标和(hé)管理(lǐ)重點制(zhì)訂出某一段時(shí)期（如某一年度）的關鍵業績指标系統。這一指标系統的确立決不是某個(gè)領導人(rén)拍腦(nǎo)袋想出來(lái)的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行(xíng)分析、研究後确定關鍵業績指标的項目，進而确定這些(xiē)項目的測量标準。比方說，某公司經過研討(tǎo)後，認為(wèi)該企業成功的關鍵要素為(wèi)：人(rén)員與文化、技(jì)術(shù)領先、制(zhì)造優秀、顧客服務、市場(chǎng)優勢、利潤增長等6個(gè)方面，接着他們找出這些(xiē)要素所體(tǐ)現的重點業務，如，技(jì)術(shù)領先體(tǐ)現在産品品種、推向市場(chǎng)速度等重點業務；市場(chǎng)優勢體(tǐ)現在市場(chǎng)份額、營銷網絡等重點業務，這些(xiē)重點業務也就成為(wèi)企業關鍵業績指标的項目。在這個(gè)基礎上(shàng)，也就可(kě)以确定這些(xiē)項目的測量标準。接着，要把企業的關鍵業績指标分解到各個(gè)部門(mén)和(hé)單位，最後分解到每個(gè)員工，要使不同功能領域的員工相互合作(zuò)，把力量集中在争取企業的共同成果上(shàng)。　　
    “價值分配”
    “價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還(hái)包括職權、信息、機會(huì)、學習等，其中最重要的是企業薪酬體(tǐ)系的設計(jì)。　　
    薪酬設計(jì)首先要根據人(rén)力資源市場(chǎng)的價格和(hé)企業所處的發展階段确定企業的總體(tǐ)工資水(shuǐ)平。一般而言，處于高(gāo)速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落後型。至于工資的波動，核心人(rén)才的工資是随企業效益的波動而波動，保安、衛生(shēng)類人(rén)員的工資則是随市場(chǎng)價格的波動而波動。　　
    其次，要通(tōng)過職位評估，确定企業內(nèi)部各個(gè)職位的相對價值，從而确定其工資的等級标準。據統計(jì)，進入世界500強的企業中，有(yǒu)三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家(jiā)公司的職位評估要素有(yǒu)三個(gè)方面：一為(wèi)“知能”要素，包括技(jì)術(shù)知識、管理(lǐ)範圍、人(rén)際關系技(jì)巧等項目；二為(wèi)“解決問題”因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三“應負責任”要素，包括采取行(xíng)動的自由、影(yǐng)響範圍、影(yǐng)響的性質等項目。以這套評價要素為(wèi)标準來(lái)衡量企業中的每個(gè)職位，即可(kě)計(jì)算(suàn)出各職位的總得(de)分，因而也就可(kě)以确定其在企業中的相對價值及工資的等級标準。應該說，這是一套比較科學的評估标準。　　
    從激勵的角度看，人(rén)力資源價值鏈的三個(gè)環節具有(yǒu)環環相扣的內(nèi)在聯系，可(kě)以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和(hé)創造力，從而為(wèi)企業帶來(lái)更多(duō)的利益。
    中國企業激勵機制(zhì)存在的問題主要表現為(wèi)價值分配不公平，價值評價不科學。　
    關于經營者的價值分配
    中國曆來(lái)有(yǒu)“不患貧而患不均”的傳統思想，在計(jì)劃經濟時(shí)代，企業經營者與普通(tōng)員工的收入差距很(hěn)小(xiǎo)，效益好的企業和(hé)效益差的企業區(qū)别也不大(dà)。即使進入市場(chǎng)經濟時(shí)代，這種傾向在相當多(duō)企業中還(hái)是保持着。比如，紅塔山(shān)集團原總裁褚時(shí)健領導企業年創利近200億，而他年度的最高(gāo)獎金也隻拿(ná)到20萬元。假如在西方的大(dà)企業集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場(chǎng)經濟條件下，這種狀況勢必造成他心裏的不平衡。　　
      關于知識型員工的薪酬問題
    中國曆來(lái)有(yǒu)“官本位”的傳統，誰的“官”大(dà)，誰的薪資就高(gāo)。這一傳統也影(yǐng)響到企業。在不少(shǎo)企業就存在這種情況，有(yǒu)的人(rén)學曆低(dī)、職稱低(dī)、能力低(dī)，但(dàn)因為(wèi)資曆老、關系好，謀個(gè)部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高(gāo)出一倍有(yǒu)餘，而有(yǒu)的人(rén)盡管學曆高(gāo)、職稱高(gāo)、能力高(gāo)，但(dàn)因為(wèi)資曆短(duǎn)，職位被占滿了，因而工資比那(nà)些(xiē)當部長、副部長的少(shǎo)很(hěn)多(duō)。
    關于普通(tōng)員工的薪酬問題
    在相當一部分中國企業，由于沒有(yǒu)建立起一套科學的價值評價體(tǐ)系及職位評估體(tǐ)系，因而在确定員工的工資時(shí)，往往帶有(yǒu)主觀随意性，對一些(xiē)關系比較親近，或善于吹牛拍馬“順着杆子往上(shàng)爬”的人(rén)給予高(gāo)工資，而實際上(shàng)，這些(xiē)人(rén)的工作(zuò)并沒有(yǒu)為(wèi)企業帶來(lái)較高(gāo)的價值與利益。相反的，有(yǒu)的員工紮紮實實做(zuò)好本職工作(zuò)，實實在在為(wèi)企業帶來(lái)了價值和(hé)利益，但(dàn)因為(wèi)不善于揣摩領導的心思，不善于取悅領導，因而隻能領取比較低(dī)的工資标準。　　
    要解決以上(shàng)問題，關鍵在于鍛煉好企業的“價值鏈”，隻有(yǒu)建立起科學的價值評估體(tǐ)系和(hé)價值分配體(tǐ)系，才能形成有(yǒu)效的激勵機制(zhì)，從而推動企業員工，特别是企業家(jiā)和(hé)知識創新者為(wèi)企業創造更多(duō)的價值。