80年代以來(lái)，在美國出現了一種引人(rén)注目的、廣泛的業績評價方法—————EVA(economic value added)方法。這種方法的倡導機構————美國斯滕斯特咨詢公司(stem stewart &co．)已連續8年按照EVA方法的計(jì)算(suàn)結果發表了美國上(shàng)市公司财富創造與毀滅的排行(xíng)榜，引起了相當的轟動。 EVA也是一種有(yǒu)效的管理(lǐ)層激勵方法。EVA獎金計(jì)劃已在包括可(kě)口可(kě)樂公司在內(nèi)的一流公司實施并取得(de)了不錯的效果。與傳統的激勵辦法相比，與 EVA相聯系的激勵機制(zhì)有(yǒu)着更多(duō)的優勢。
傳統獎金與期權激勵制(zhì)度的不足
傳統的獎金激勵制(zhì)度存在以下不足：
首先，在計(jì)算(suàn)獎金中使用錯誤的業績度量指标，使公司産生(shēng)錯誤的行(xíng)為(wèi)。美國會(huì)議委員會(huì)(conference board)對公司獎勵制(zhì)度的最近一次調查顯示：絕大(dà)多(duō)數(shù)公司對公司最高(gāo)管理(lǐ)層的激勵是基于這樣一些(xiē)指标之上(shàng)，包括公司利潤、每股盈餘、股東收益率(ROE)或者資産收益率(ROA)。但(dàn)是實證表明(míng)這些(xiē)會(huì)計(jì)利潤的派生(shēng)指标與股東價值并沒有(yǒu)系統的相關性。公認會(huì)計(jì)原則(GAAP)對穩健性原則的堅持使得(de)會(huì)計(jì)數(shù)字并不能準确反映企業實際經濟收益和(hé)準确的經濟價值，同時(shí)也為(wèi)管理(lǐ)層的盈餘操縱大(dà)開(kāi)綠燈，而且鼓勵了管理(lǐ)者的短(duǎn)期行(xíng)為(wèi)。會(huì)計(jì)利潤在計(jì)量股東價值方面的另外一個(gè)緻命缺陷是：它隻考慮債務資本的成本，卻未考慮股權資本的機會(huì)成本，并不能有(yǒu)效說明(míng)股東價值是否保值增值。
其次，常規的獎金計(jì)劃具有(yǒu)表1所表示的特點：在企業業績較低(dī)的時(shí)候，管理(lǐ)者往往沒有(yǒu)獎金，業績水(shuǐ)平一旦達到了L，管理(lǐ)者開(kāi)始獲得(de)獎金，随着業績增加獎金也不斷增加。但(dàn)是在超過U之後，管理(lǐ)者将不能獲得(de)額外的獎金。在表1所描述的情況中，管理(lǐ)者沒有(yǒu)處于“準所有(yǒu)者”的位置，一個(gè)準所有(yǒu)者的獎金支付應随着業績的提高(gāo)而不斷上(shàng)升。在常規獎金計(jì)劃中，當業績超過U時(shí)，就不再有(yǒu)能夠有(yǒu)效激發管理(lǐ)者努力工作(zuò)的動機。而且，如果企業業績一直小(xiǎo)于L，獎金計(jì)劃也不能刺激管理(lǐ)者努力工作(zuò)。
最後，傳統的目标獎金一般根據目标業績來(lái)确定，而目标業績通(tōng)常根據預算(suàn)來(lái)制(zhì)定，然而根據預算(suàn)來(lái)制(zhì)定目标業績存在以下問題：每年的預算(suàn)由于牽涉利益分配問題都需要股東和(hé)管理(lǐ)人(rén)員花(huā)費大(dà)量的時(shí)間(jiān)和(hé)金錢(qián)進行(xíng)協商，加大(dà)了激勵合同的協商成本。同時(shí)由于管理(lǐ)層和(hé)股東的信息不對稱也使預算(suàn)準确性受到嚴重制(zhì)約。
傳統的購股期權制(zhì)度也存在以下缺陷：
購股期權雖然一定程度上(shàng)使管珲層和(hé)股東利益保持一緻，但(dàn)是随着管理(lǐ)人(rén)員級别的降低(dī)，期權的效用卻急速下降。對于廣大(dà)中層管理(lǐ)人(rén)員而言，很(hěn)難注意到個(gè)人(rén)業績與公司股票(piào)價值間(jiān)的聯系，股票(piào)所有(yǒu)權太抽象、遙遠，以至難以對人(rén)們的行(xíng)為(wèi)産生(shēng)較大(dà)影(yǐng)響。這很(hěn)容易帶來(lái)所謂的“搭便車(chē)”行(xíng)為(wèi)，而削弱股票(piào)期權這種激勵機制(zhì)的作(zuò)用。
當股票(piào)價格升至行(xíng)權價之上(shàng)時(shí)，期權持有(yǒu)者可(kě)以行(xíng)權購入股票(piào)使自己獲益，但(dàn)當股價一直低(dī)于行(xíng)權價時(shí)，持有(yǒu)期權的管理(lǐ)層卻不會(huì)有(yǒu)任何損失。這實際上(shàng)是“隻獎不懲”，造成了管理(lǐ)層與股東隻可(kě)“同甘”、不能“共苦”的局面。除此以外，購股期權常規機制(zhì)中也存在股東和(hé)管理(lǐ)層利益脫節之處。例如，購股期權通(tōng)常具有(yǒu)較長的期限，行(xíng)權價固定在期權發行(xíng)當天的股票(piào)價格之上(shàng)，由于行(xíng)權價固定，期權持有(yǒu)者可(kě)以從股票(piào)價格上(shàng)升中獲利，即使這種上(shàng)升幅度很(hěn)小(xiǎo)，以至于不能為(wèi)股東提供最低(dī)的投資回報。也就是說，傳統期權是在管理(lǐ)人(rén)遠遠沒有(yǒu)為(wèi)股東創造價值之前就對他進行(xíng)獎勵。另外，股價高(gāo)低(dī)除了公司內(nèi)部經營因素外，外部環境也有(yǒu)較大(dà)影(yǐng)響，這在一定程度上(shàng)削弱了股價和(hé)價值創造方面的聯系。
EVA的基本計(jì)算(suàn)公式為(wèi)：
EVA=NOPAT-C％×TC
其中，NOPAT是稅後淨經營利潤， C％是加權資本成本，TC是占用的資本 (包括股權資本和(hé)債務資本)。上(shàng)式中的NOPAT以會(huì)計(jì)淨利潤為(wèi)基礎進行(xíng)調整得(de)到，調整的項目主要包括：商譽攤銷、研發費用、遞延所得(de)稅、先進先出存貨利得(de)、折舊(jiù)、資産租賃等。這種調整的目的在于：消除會(huì)計(jì)穩健主義對業績的影(yǐng)響；減少(shǎo)管理(lǐ)當局進行(xíng)盈餘管理(lǐ)的機會(huì)；減少(shǎo)會(huì)計(jì)計(jì)量誤差影(yǐng)響。C％由股權資本成本和(hé)債務資本成本加權平均得(de)到，其中股權資本成本可(kě)以根據元風險利率和(hé)公司股票(piào)的p系數(shù)得(de)到，債務資本成本按照中長期貸款利率計(jì)算(suàn)。TC以公司借款額和(hé)股權資本之和(hé)為(wèi)基礎進行(xíng)調整後得(de)到。
EVA機制(zhì)下經理(lǐ)層獎金有(yǒu)多(duō)種計(jì)算(suàn)辦法，其中較常用的有(yǒu)“直接法”。在該種方法下，經理(lǐ)層獎金将直接根據當年度和(hé)前一年度的EVA值來(lái)計(jì)算(suàn)，計(jì)算(suàn)公式如下：
獎金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt
其中，EVAt和(hé)EVAt-1，分别是當年和(hé)前一年的EVA實際值；M1和(hé)M2是加權系數(shù)，M1反映了EVA的變化值在确定管理(lǐ)人(rén)員當年獎金時(shí)的比重，且無論變化值的正負，M1均取正，M2反映了當年EVA值在确定管理(lǐ)人(rén)員當年獎金時(shí)的比重，如果當年EVA為(wèi)負，則M2自動為(wèi)零。
EVA激勵機制(zhì)的特點
首先，EVA在度量企業業績方面有(yǒu)許多(duō)常規指标不可(kě)比拟的優勢，可(kě)以為(wèi)激勵提供更好的指導。與其它指标相比，EVA指标最大(dà)和(hé)最重要的特點就是從股東角度重新定義企業利潤，考慮了企業投入的所有(yǒu)資本的成本，因此能夠更加真實反映一個(gè)企業的經營業績。EVA的應用創造了使管理(lǐ)層更接近于股東的環境，使管理(lǐ)人(rén)甚至企業的一般員工開(kāi)始象企業的所有(yǒu)者一樣思考。EVA指标計(jì)算(suàn)過程中對相關事項的調整有(yǒu)效避免了會(huì)計(jì)指标短(duǎn)期化和(hé)過分穩健的影(yǐng)響，更加精确地說明(míng)管理(lǐ)層對價值的實際創造。
其次，EVA建立了獨具特色的上(shàng)不封頂的獎金庫制(zhì)度。從EVA獎金計(jì)劃的獎金額計(jì)算(suàn)辦法可(kě)知，給予管理(lǐ)層的獎金是沒有(yǒu)上(shàng)限的。這可(kě)以給管理(lǐ)人(rén)員一種持續的激勵。這種沒有(yǒu)上(shàng)限的激勵使管理(lǐ)人(rén)員去發現并成功實施可(kě)以使股東财富增值的行(xíng)為(wèi)。同時(shí)，EVA獎金計(jì)劃實施獨特的獎金庫制(zhì)度。在該制(zhì)度中，獎金計(jì)酬和(hé)獎金支付是分開(kāi)的，以EVA為(wèi)基礎的期間(jiān)，管理(lǐ)者獎金記入獎金庫賬戶中，該賬戶在該期間(jiān)的期初餘額為(wèi)以前期間(jiān)的紅利報酬超過以前期間(jiān)獎金支付的餘額。本期實際支付給管理(lǐ)者的紅利則基于更新的獎金庫賬戶餘額(由期初餘額加本年的獎金組成)的一定比例(通(tōng)常為(wèi)1／3)。如果獎金庫賬戶餘額為(wèi)負，則沒有(yǒu)獎金支付。本期期末餘額(正或負)将被結轉到下一期。在獎金庫制(zhì)度下，一部分額外的獎金将被保存起來(lái)，以備以後業績下降時(shí)補償損失，從而使管理(lǐ)人(rén)員集中精力于開(kāi)發具有(yǒu)持久價值的項目。同時(shí)，通(tōng)過基于後續期間(jiān)的業績來(lái)修訂獎金支付，削減了管理(lǐ)人(rén)員從事短(duǎn)期行(xíng)為(wèi)的動機。獎金庫的設置也緩解了獎金的大(dà)幅變動，并且推遲了這種變動帶來(lái)的影(yǐng)響，直到可(kě)以确定這種獎金變動與股東财富的持久變化相關聯。
第三，基于EVA的激勵和(hé)補償方案不主張用預算(suàn)形式來(lái)制(zhì)定目标獎金，目标獎金根據固定公式直接計(jì)算(suàn)就可(kě)得(de)到，避免了傳統預算(suàn)的種種弊端。
第四，EVA對員工的激勵一直可(kě)以滲透到管理(lǐ)層的底部，有(yǒu)更廣的激勵範圍。在EVA财務管理(lǐ)體(tǐ)系中，影(yǐng)響EVA的因素可(kě)以按照職能、市場(chǎng)、甚至業務流程細分到企業的各個(gè)層次和(hé)各個(gè)部分；EVA的應用不僅限于經營活動，也包括各職能部門(mén)的工作(zuò)；EVA不僅廣泛使用于投資、并購等戰略行(xíng)為(wèi)，也适用于諸如采購、庫存、生(shēng)産等日常行(xíng)為(wèi)。正因為(wèi)如此，EVA幾乎滲透了企業管理(lǐ)的角角落落，許多(duō)影(yǐng)響EVA的重要經營指标都與一線管理(lǐ)人(rén)員甚至普通(tōng)員工的行(xíng)為(wèi)相關，并且能為(wèi)他們直接控制(zhì)。這些(xiē)指标反映的經營信息與一組财務業績指标聯系起來(lái)，直接解釋了EVA的變化，也和(hé)管理(lǐ)人(rén)員的獎懲直接挂鈎。
最後，EVA可(kě)以與常規的股票(piào)期權制(zhì)度結合，使期權機制(zhì)能夠更好地發揮作(zuò)用。根據杠杆化的EVA購股期權計(jì)劃(the EVA leveraged stock op－ tion plans)，每一個(gè)高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員每年得(de)到的股票(piào)期權數(shù)量是由他的EVA獎金來(lái)決定的。除此之外，購股期權的行(xíng)權價将随着股權資本成本的逐年上(shàng)升而上(shàng)升，行(xíng)權價格的上(shàng)升幅度等于股權資本成本減去紅利分配、再減去管理(lǐ)人(rén)員由于無法分散風險而進行(xíng)的少(shǎo)量調整。将期權獎勵與EVA獎金結合起來(lái)使得(de)期權本身成為(wèi)一種可(kě)變的報酬，提高(gāo)了整個(gè)激勵制(zhì)度的杠杆化程度。