理(lǐ)查德·福斯特是麥肯錫的顧問，一直從事企業生(shēng)命周期的研究。查爾斯·漢迪在其名著《空(kōng)雨衣》一書(shū)中曾提到過他的研究："組織應假設他們現在的戰略在兩到三年內(nèi)一定會(huì)被替代，現在的産品周期要比以前的更短(duǎn)。麥肯錫的理(lǐ)查德·福斯特為(wèi)了發現那(nà)些(xiē)一直是成功的企業，在18年的時(shí)間(jiān)裏研究了208個(gè)公司。這些(xiē)公司中，隻有(yǒu)3個(gè)公司在18年的時(shí)間(jiān)裏一直保持成功。53%的公司的紀錄無法維持兩年以上(shàng)的經營。"

    前不久，理(lǐ)查德·福斯特與他在在麥肯錫的同事薩拉·卡普蘭出版了《創造性破壞》一書(shū)。這個(gè)書(shū)名有(yǒu)些(xiē)陳舊(jiù)的書(shū)竟然引起了很(hěn)大(dà)的反響，原因首先在于這本書(shū)避免了管理(lǐ)學家(jiā)們以前討(tǎo)"創造性破"常犯的毛病：忽視(shì)"創造性破壞"的操作(zuò)性，忽視(shì)這種理(lǐ)論在不同的組織中是如何轉化為(wèi)具體(tǐ)的實踐的。
    福斯特和(hé)卡普蘭發現，近年來(lái)，公司的生(shēng)命周期縮短(duǎn)的情況已大(dà)大(dà)加劇(jù)。許多(duō)公司在短(duǎn)暫的輝煌後，由于突然冒出的競争者而突然面臨緻命的困境。風險資本的巨增，很(hěn)可(kě)能使一些(xiē)小(xiǎo)的、後起的企業成為(wèi)市場(chǎng)的狙擊手。一個(gè)公司越是輝煌，就越是把自己擺在易于受攻擊的危險地帶--冷槍射來(lái)，"巨人(rén)"轟然倒地。
   在今天，經營一個(gè)公司的挑戰是如此之大(dà)，以緻于很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)公司的領導者有(yǒu)精力或時(shí)間(jiān)去管理(lǐ)創造性破壞的過程。他們即使"創造必破壞"的重要性有(yǒu)所覺察，但(dàn)也認為(wèi)那(nà)是在"必不可(kě)少(shǎo)"的管理(lǐ)活動之餘從事的工作(zuò)，而非公司的日常事務。
    福斯特指出，"創造性破壞"決不應是管理(lǐ)者行(xíng)有(yǒu)餘力後才去做(zuò)的事，它應該成為(wèi)日常的、必不可(kě)少(shǎo)的管理(lǐ)活動。如果管理(lǐ)者沒有(yǒu)極大(dà)地關注"創造性破壞"，其他的管理(lǐ)活動都可(kě)能成為(wèi)無用功--說不定哪個(gè)早晨醒來(lái)，管理(lǐ)者發現他的公司已經被市場(chǎng)徹底地"破壞"了。
    1984年，英特爾公司正陷入前所未有(yǒu)的困境。公司正面臨保留還(hái)是放棄公司的核心業務--內(nèi)存芯片的生(shēng)産。當時(shí)的CEO戈登·摩爾問安迪·格魯夫（後來(lái)成為(wèi)公司的CEO）一個(gè)問題："如果我們被掃地出門(mén)，董事會(huì)就會(huì)找一個(gè)新的CEO，你(nǐ)認為(wèi)這個(gè)新任的CEO會(huì)怎麽做(zuò)？"格羅夫的回答(dá)是："當别人(rén)把我們掃地出門(mén)的時(shí)候，我們為(wèi)什麽就那(nà)麽甘心地離開(kāi)呢？難道(dào)我們不能再走進公司的大(dà)門(mén)，做(zuò)那(nà)個(gè)新的CEO可(kě)能要做(zuò)的事呢？"
    福斯特認為(wèi)，每個(gè)CEO都應該像摩爾一樣經常問一問這個(gè)問題："如果我被炒掉了，董事會(huì)新找的CEO會(huì)怎麽做(zuò)？"任何一個(gè)高(gāo)層管理(lǐ)者每個(gè)月的第一天要做(zuò)的第一件事應該是：把自己開(kāi)除，然後重新雇傭自己來(lái)"改正"自己犯過的錯誤，"修理(lǐ)"出了纰漏的戰略。
    在  英特爾後來(lái)的情況是，格羅夫和(hé)摩爾做(zuò)出了決定--雖然做(zuò)放棄自己親手開(kāi)創的核心業務的确很(hěn)難，取消了當時(shí)對英特爾來(lái)說是核心業務的內(nèi)存芯片的生(shēng)産。事後人(rén)們才知道(dào)，如果當時(shí)沒有(yǒu)做(zuò)這個(gè)決定，英特爾公司極可(kě)能倒閉了。
    在這本書(shū)中，兩位作(zuò)者提出了一個(gè)明(míng)确的中心主題：公司必須學會(huì)"像市場(chǎng)那(nà)樣行(xíng)動"。公司的自大(dà)自滿和(hé)官僚作(zuò)風，說到底是一種反市場(chǎng)行(xíng)為(wèi)。因為(wèi)市場(chǎng)的"做(zuò)事風格"就是不斷實施創造性破壞--在打破舊(jiù)有(yǒu)格局中建立新的格局，而且決不把新的格局作(zuò)為(wèi)目标，而是立即把已形成的新格局當作(zuò)舊(jiù)格局來(lái)打破，從而開(kāi)始下一輪的"創造性破壞"。
    為(wèi)了确保公司按市場(chǎng)"行(xíng)為(wèi)風"行(xíng)事，高(gāo)層管理(lǐ)必須持續不斷地改變公司的精神模式（mental model）。成功公司的體(tǐ)系結構的特點是創造和(hé)破壞放在優先地位。
    兩位作(zuò)者引用熊彼特1939年寫的一段話(huà)，作(zuò)為(wèi)這本書(shū)的基本主張："（價格和(hé)産出）的競争并不重要，重要 的是來(lái)自新商業、新技(jì)術(shù)、新供應源和(hé)新的組織模式的競争。"
   這  1話(huà)我們早已耳熟能詳，但(dàn)有(yǒu)太多(duō)的高(gāo)層管理(lǐ)者對這段話(huà)聽(tīng)而不聞。
   廣告業內(nèi)有(yǒu)一句話(huà)流傳很(hěn)久的"定律"：一個(gè)人(rén)在真正留意一條訊息之前，他必須在此之前已經至少(shǎo)聽(tīng)到或看到這條訊息七次。同樣，人(rén)們在接受一種管理(lǐ)理(lǐ)念之前，往往早已在不同的場(chǎng)合聽(tīng)到和(hé)看到這種理(lǐ)念--當然常常是在心不在焉甚至是在不以為(wèi)然中聽(tīng)到或看到。衆多(duō)的管理(lǐ)者對"創造性破壞"的思想的态度，不能不令人(rén)想起廣告業中的這條"定理(lǐ)"。