大(dà)西洋兩岸的商業媒體(tǐ)都醉心于英雄式首席執行(xíng)官們的故事。有(yǒu)時(shí)個(gè)人(rén)确實能扭轉乾坤，但(dàn)即使是像通(tōng)用電(diàn)氣公司的傑克·韋爾奇這樣的首席執行(xíng)官實際上(shàng)也很(hěn)重視(shì)團隊領導的力量。正如韋爾奇自己所說的：“我們已經培養了極富才幹的團隊來(lái)管理(lǐ)主要的企業，而且，可(kě)能更重要的是，我們的組織中處處洋溢着健康的同事合作(zuò)感、相互信任感和(hé)對業績的尊重。”
    高(gāo)層團隊的狀況如何對企業的成功越來(lái)越重要。實際上(shàng)，韋爾奇之所以名揚天下，不僅是因為(wèi)在他20年的任職期間(jiān)将通(tōng)用電(diàn)氣公司的利潤提高(gāo)了近7倍，也是因為(wèi)他建立了世界上(shàng)最完備的管理(lǐ)人(rén)才庫之一，這個(gè)人(rén)才庫為(wèi)通(tōng)用電(diàn)氣公司以外的許多(duō)《财富》500強公司提供了新的領導者。
    因此，無論商業媒體(tǐ)如何炒作(zuò)，高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員、股東和(hé)董事會(huì)已經對英雄式的領導提出了置疑。
    僅靠引入新的首席執行(xíng)官來(lái)重朔一個(gè)組織，其結果往往是好環參半。例如，在圖表1中，新的首席執行(xíng)官到任後，這家(jiā)消費品公司的情況卻更糟糕。現實中，長期的成功要依靠整個(gè)領導團隊，因為(wèi)它對整個(gè)組織的了解比首席執行(xíng)官更寬廣、更深入，而且，其業績有(yǒu)乘數(shù)效應：業績糟糕的團隊會(huì)導緻相互沖突和(hé)相互牽制(zhì)，而業績優秀的團隊則能帶來(lái)組織的協調一緻和(hé)力量的集中。
    可(kě)是，領導團隊往往是一群強悍的人(rén)的組合，他們的目的有(yǒu)時(shí)也相互對立。怎樣才能使高(gāo)級經理(lǐ)們融合成一個(gè)團隊呢？我們對包括500多(duō)位來(lái)自不同機構和(hé)公司的高(gāo)層團隊成員開(kāi)展了一次研究，發現一種簡單的方法可(kě)以提高(gāo)他們的業績。