知識管理(lǐ)要企業實現知識的共享，運用集體(tǐ)的智慧提高(gāo)企業的應變能力和(hé)創新能力，使企業能夠對外部需求作(zuò)出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場(chǎng)的發展方向及其變化，同時(shí)對企業的人(rén)力資源有(yǒu)效開(kāi)發。在知識經濟時(shí)代，企業如果離開(kāi)了知識管理(lǐ)就不可(kě)能具有(yǒu)競争力，漢密頓咨詢公司深刻認識到了這一點。知識經濟時(shí)代的公司必須能夠敏捷地利用知識提高(gāo)公司的競争力，漢密頓咨詢公司在知識管理(lǐ)方面的實踐經驗将告訴我們，公司應如何鼓勵員工共享知識，怎樣實施知識管理(lǐ)。而且生(shēng)動地說明(míng)，知識管理(lǐ)的成功主要取決于人(rén)，而不是技(jì)術(shù)。
6年前，漢密頓咨詢公司發現自己在知識管理(lǐ)方面已經落後于一些(xiē)競争對手。其他一些(xiē)大(dà)型咨詢公司，如麥肯錫、安達信等，已經建立起在線知識管理(lǐ)系統，而漢密頓公司卻仍在沿襲傳統的一支筆、一張紙的工作(zuò)方式。更糟糕的是，某些(xiē)客戶要求漢密頓公司協助建立知識管理(lǐ)系統，這令他們感到很(hěn)難堪，因為(wèi)他們在這方面實在毫無經驗可(kě)言。
于是，漢密頓公司開(kāi)始千方百計(jì)彌補自己在知識管理(lǐ)方面的劣勢。一方面，他們從競争對手那(nà)裏挖來(lái)有(yǒu)經驗的知識管理(lǐ)專家(jiā)（從麥肯錫一家(jiā)公司就挖了15人(rén)）；另一方面，注意吸取公司在推行(xíng)知識管理(lǐ)項目中的教訓。到1996年，漢密頓公司的知識管理(lǐ)系統已經處于領先地位，他們建立起了覆蓋全球的基于Web的企業內(nèi)聯網（Intranet）系統——知識在線（KOL）。借助這個(gè)系統，公司內(nèi)部商業咨詢部門(mén)的3500名咨詢人(rén)員可(kě)以與全公司所有(yǒu)領域的專家(jiā)進行(xíng)交流，以便獲得(de)有(yǒu)關業務培訓、市場(chǎng)營銷、案例研究等方面的知識。這樣大(dà)大(dà)促進了公司員工之間(jiān)的知識和(hé)經驗的共享。日前，漢密頓公司商務咨詢部門(mén)中62%的員工每月都要訪問KOL。國際數(shù)據公司的研究結果顯示，漢密頓公司在知識管理(lǐ)項目上(shàng)的投資回報率高(gāo)達1400%。漢密頓公司的成功經驗不僅證實了企業內(nèi)聯網的重要作(zuò)用，而且有(yǒu)着更為(wèi)廣泛的意義：它表明(míng)知識管理(lǐ)将給整個(gè)咨詢業帶來(lái)一場(chǎng)巨大(dà)的文化變革，即從以往的知識封閉文化轉變為(wèi)知識共享文化。當然這一切都歸功于互聯網絡技(jì)術(shù)的出現，它使得(de)企業間(jiān)和(hé)企業內(nèi)部的溝通(tōng)成本大(dà)大(dà)降低(dī)，從而使大(dà)規模的溝通(tōng)成為(wèi)現實。但(dàn)僅僅技(jì)術(shù)上(shàng)可(kě)行(xíng)是不夠的，公司管理(lǐ)者必須敏感地意識到知識管理(lǐ)和(hé)全球範圍溝通(tōng)的重要性才能對企業發生(shēng)實質影(yǐng)響。
那(nà)麽，我們從漢密頓公司知識管理(lǐ)的成功中可(kě)以得(de)到哪些(xiē)啓示呢？
1.知識共享需要推動力。知識管理(lǐ)的核心目标之一是鼓勵相互協作(zuò)，培育知識共享的公司文化，露茜曾在漢密頓公司克裏夫蘭分部擔任副總裁兼知識主管。她回憶說，在她擔任CKO的初期，公司內(nèi)對知識管理(lǐ)的懷疑很(hěn)多(duō)，員工們根本沒有(yǒu)認識到知識管理(lǐ)的潛在價值。
“ 咨詢人(rén)員有(yǒu)一種很(hěn)自然的抵觸情緒”，她說，“鼓勵知識共享，實際上(shàng)是讓他們承認自己在某個(gè)領域內(nèi)比不上(shàng)别人(rén)，這的确是一件困難的事。”露茜曾對80多(duō)例知識管理(lǐ)項目進行(xíng)深入研究，她發現，對知識共享的抵觸情緒不僅在漢密頓公司存在，在整個(gè)咨詢界都是如此。實際上(shàng)，不應把這種現象簡單地歸結為(wèi)利已主義。在咨詢界，咨詢人(rén)員偏好不同，工作(zuò)方式各異，大(dà)家(jiā)各行(xíng)其是，這就是行(xíng)規。咨詢人(rén)員雖然樂于發表意見，但(dàn)要說服他們把原本屬于自己的知識貢獻出來(lái)與大(dà)家(jiā)分享卻很(hěn)困難。咨詢人(rén)員認為(wèi)這些(xiē)知識是他們在長期的工作(zuò)中研究和(hé)總結出來(lái)的，付出了很(hěn)大(dà)心血，有(yǒu)朝一日要拿(ná)出來(lái)與大(dà)家(jiā)分享，感情上(shàng)很(hěn)難接受。
簡言之，知識共享絕不會(huì)自然而然地發生(shēng)。在實施知識管理(lǐ)時(shí)，必須清醒地認識到這種困難，否則必定失敗。
在漢密頓公司原有(yǒu)的企業文化中，崇尚個(gè)人(rén)成就，漠視(shì)彼此之間(jiān)的合作(zuò)，知識被當作(zuò)用來(lái)與同事們比較的個(gè)人(rén)資本。針對這種情況，知識管理(lǐ)項目沒有(yǒu)對原有(yǒu)的公司文化動大(dà)手術(shù)，而是采取漸進的方式進行(xíng)，并通(tōng)過多(duō)種方式鼓勵和(hé)吸引員工們參與知識共享。
首先，在系統設計(jì)中突出咨詢人(rén)員的貢獻，使他們獲得(de)相應的成就感：在知識庫中，提供知識的咨詢人(rén)員的名字十分醒目，輕輕一點即可(kě)容易地查到某位員工對知識庫的貢獻；知識文檔與提供者的簡曆相連接，使得(de)公司內(nèi)的每個(gè)員工都能夠知道(dào)誰貢獻了這些(xiē)知識。這樣，KOL成為(wèi)宣傳個(gè)人(rén)成就的一種途徑，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)抵消了人(rén)們對它的抵觸情緒。此外，為(wèi)了鼓勵咨詢人(rén)員積極思考，創造出新知識，公司到對參加“創新小(xiǎo)組”的咨詢人(rén)員提供優惠條件。員工對知識庫的貢獻還(hái)計(jì)入“員工年度評定”中。
經過6年的努力，在漢密頓公司中，知識共享和(hé)互相協作(zuò)的氣氛更加濃厚。然而，公司員工認為(wèi)這種變化尚未達到根深蒂固的程度。“我并不認為(wèi)公司文化發生(shēng)了實質性的變化”，漢密頓公司達拉斯分公司能源、化工、制(zhì)藥部門(mén)的主任馬紹爾說，“我們公司鼓勵個(gè)人(rén)成就的傳統由來(lái)已久，并非朝夕之間(jiān)就能徹底改變。目前，較多(duō)利用知識管理(lǐ)系統的是一些(xiē)基層員工，而不是高(gāo)層的咨詢人(rén)員，要達到公司所有(yǒu)人(rén)員的廣泛參與，大(dà)概還(hái)需要6-8年時(shí)間(jiān)。到那(nà)時(shí)，咨詢人(rén)員的口頭禅将是這樣的：‘我想知道(dào)誰能幫助我’，而不是現在這樣：‘我能獨立完成’”。
2.選擇技(jì)術(shù)注重實用。漢密頓公司的第一個(gè)知識管理(lǐ)系統建于1994年，它隻是一個(gè)簡單的電(diàn)子公告牌應用系統，優點是成本低(dī)、傳輸速度快，充分利用了現有(yǒu)的技(jì)術(shù)投資。“我對公司的IT人(rén)員說，‘是的，這個(gè)系統的确很(hěn)簡單，而且這種技(jì)術(shù)已經過時(shí)，或許會(huì)令你(nǐ)們在朋友(yǒu)面前難堪，但(dàn)我最看重這個(gè)系統速度快的優點。’”露茜說。
1995年，漢密頓的知識管理(lǐ)系統開(kāi)始采用更加先進的Intranet技(jì)術(shù)，但(dàn)它的原則仍然一如既往，充分利用現有(yǒu)技(jì)術(shù)、簡單化，而不是一味追求技(jì)術(shù)的先進。事實上(shàng)，KOL 系統80%的硬件是由公司已有(yǒu)的技(jì)術(shù)支持的，雖然名為(wèi)Web系統，但(dàn)是看起來(lái)與以前使用的客戶機/服務器(qì)系統差不多(duō)。
KOL的系統分布采用集中方式，有(yǒu)兩個(gè)服務器(qì)站(zhàn)點，一個(gè)在舊(jiù)金山(shān)，一個(gè)在漢密頓公司總部所在地弗吉尼亞洲的麥克林。站(zhàn)點的技(jì)術(shù)配置包括DEC服務器(qì)、Oracle數(shù)據庫，以及作(zuò)為(wèi)前端Web服務器(qì)的Sun工作(zuò)站(zhàn)。這種集中方式的優點在于：一方面，系統的維護開(kāi)支比較低(dī)；另一方面，現有(yǒu)的後端系統，諸如财務、會(huì)計(jì)以及個(gè)人(rén)數(shù)據庫等，能夠得(de)到充分利用。
KOL知識庫的容量比較小(xiǎo)，隻有(yǒu)1.5G,這也反映出公司對知識內(nèi)容的嚴格管理(lǐ)，它的原則是：為(wèi)員工們提供訪問後端知識庫的便利，而不是在KOL內(nèi)部複制(zhì)信息。知識庫的小(xiǎo)容量還(hái)因為(wèi)所有(yǒu)的KOL文件都是文本格式，從而避免複雜的文件格式影(yǐng)響信息傳輸的速度。
漢密頓公司副總裁兼CIO沃爾特斯的看法可(kě)以代表漢密頓公司在技(jì)術(shù)方面的務實态度。他說，“知識管理(lǐ)可(kě)不是火(huǒ)箭技(jì)術(shù)，沒必要搞得(de)那(nà)麽複雜。我們目前采用的技(jì)術(shù)比以前的客戶機、服務器(qì)系統成本更低(dī)，更容易維護。”
3.知識是重中之重。在知識管理(lǐ)項目中，投資最大(dà)的部分不是技(jì)術(shù)，而是知識庫的內(nèi)容，即知識本身。去年，漢密頓公司用于KOL技(jì)術(shù)方面的開(kāi)支為(wèi)25萬美元，而用于內(nèi)部管理(lǐ)（尚不包括創造內(nèi)容的開(kāi)支在內(nèi)）的開(kāi)支卻高(gāo)達75萬美元，遠遠超過技(jì)術(shù)開(kāi)支。對于一家(jiā)擁有(yǒu)8500名雇員、年營業額高(gāo)達14億美元的大(dà)公司來(lái)說，雖然75萬美元是個(gè)小(xiǎo)數(shù)目，但(dàn)如果把所有(yǒu)的咨詢人(rén)員用于創造知識庫內(nèi)容的工作(zuò)時(shí)間(jiān)考慮在內(nèi)的話(huà)，那(nà)麽用于知識庫內(nèi)容方面的開(kāi)支将高(gāo)得(de)驚人(rén)。這時(shí)你(nǐ)才會(huì)認識到，知識系統的确是一個(gè)代價高(gāo)昂的項目。知識庫內(nèi)容不僅開(kāi)支巨大(dà)，而且對質量也有(yǒu)較高(gāo)要求。KOL知識庫的內(nèi)容定期進行(xíng)更新和(hé)補充，每個(gè)月大(dà)概增加100個(gè)文件的新內(nèi)容，以保證它對使用者具有(yǒu)長期的吸引力。
沃爾特斯說：“所有(yǒu)咨詢人(rén)員用于創造智力财富的時(shí)間(jiān)都應計(jì)算(suàn)在內(nèi)容管理(lǐ)的成本之內(nèi)，實際上(shàng)這項工作(zuò)的成本比任何人(rén)想象的都高(gāo)得(de)多(duō)，與它相比，技(jì)術(shù)方面的花(huā)銷微不足道(dào)，簡直是個(gè)小(xiǎo)把戲。”
知識庫中的知識是怎樣創造出來(lái)的呢？漢密頓公司主要通(tōng)過以下兩種方式進行(xíng)：
首先，在公司內(nèi)部有(yǒu)一個(gè)稱為(wèi)“信息事業部”的機構，由80位信息專家(jiā)組成。每當咨詢人(rén)員與客戶的會(huì)談結束後，這些(xiē)信息專家(jiā)就會(huì)與咨詢人(rén)員及時(shí)交流情況，共同尋找和(hé)整理(lǐ)對公司的業務具有(yǒu)意義的經驗或教訓。在這個(gè)過程中，咨詢人(rén)員主要負責提供研究報告及其它材料充實KOL知識庫，而信息專家(jiā)的職責主要包括： ①确保新加入的內(nèi)容具有(yǒu)高(gāo)質量，②把加入數(shù)據庫中的新知識與舊(jiù)知識有(yǒu)機結合起來(lái)，③對新文件編制(zhì)摘要。
另外一個(gè)重要方式是“創新小(xiǎo)組”。創新小(xiǎo)組由咨詢人(rén)員組成，通(tōng)過相互交流與分享某個(gè)特定領域內(nèi)的知識，努力創造出新知識，以充實漢密頓公司的知識資本。這樣的創新小(xiǎo)組在漢密頓公司內(nèi)有(yǒu)10多(duō)個(gè)。專業化是創新小(xiǎo)組的特色，每個(gè)創新小(xiǎo)組都有(yǒu)獨特的研究領域，例如有(yǒu)一個(gè)小(xiǎo)組主要研究商業重組，而另一個(gè)小(xiǎo)組主要研究知識管理(lǐ)本身。雖然創新小(xiǎo)組的成員們經常奔波于世界各地，但(dàn)這不會(huì)影(yǐng)響小(xiǎo)組的活動，他們利用KOL系統的網絡進行(xíng)討(tǎo)論，在共同討(tǎo)論之後，把思想形成文字，然後添加到KOL的知識數(shù)據庫中。
4.有(yǒu)用知識不在高(gāo)深。最初，漢密頓公司認為(wèi)KOL應該主要提供那(nà)些(xiē)最前沿的、精深的知識，但(dàn)他們很(hěn)快就發現，這種想法與實際情況大(dà)相徑庭。由于內(nèi)容太高(gāo)深，知識數(shù)據庫中半數(shù)以上(shàng)的知識利用率很(hěn)低(dī)，形同虛設。他們還(hái)發現，KOL最熱心的使用者是那(nà)些(xiē)新來(lái)的雇員。針對這種情況，為(wèi)了讓那(nà)些(xiē)初出茅廬的MBA們盡快适應工作(zuò)環境和(hé)熟悉業務，KOL系統中開(kāi)辟出更多(duō)的空(kōng)間(jiān)用于提供業務方面的指導以及基本的行(xíng)業信息。事實證明(míng)，這些(xiē)指導使那(nà)些(xiē)新員工受益匪淺。
“我們發現知識庫中利用率最高(gāo)的內(nèi)容是培訓教材”，露茜說，“因此我們調整了以前的知識庫結構，把培訓教材放到重要位置，并在這個(gè)領域投入大(dà)量精力，開(kāi)發針對業務流程的标準化方法與分析工具，來(lái)幫助我們的基層雇員。”
值得(de)一提的是，知識庫中的專業知識永遠也不能代替專家(jiā)的作(zuò)用，在某些(xiē)時(shí)候，必須直接向專家(jiā)請(qǐng)教。“實際上(shàng)，把一大(dà)堆知識一股腦(nǎo)兒地放在知識庫中的結果很(hěn)糟糕”，露茜說，“咨詢人(rén)員在查到所需的知識以後，就會(huì)說，‘哦，我懂了，我可(kě)以自己應付了’。那(nà)種做(zuò)法隻會(huì)削弱人(rén)們的合作(zuò)願望，與知識管理(lǐ)鼓勵合作(zuò)的核心思想背道(dào)而弛。”
KOL知識庫的設計(jì)充分體(tǐ)現這種認識。他們并非簡單地把專業知識直接放入系統中，而是把公司內(nèi)所有(yǒu)員工的詳細履曆及其專長放在知識庫中。通(tōng)過查履曆數(shù)據庫，使用者可(kě)以迅速找到他們所需要的專業人(rén)才，并且直接與專家(jiā)聯系以取得(de)幫助。這種指向專家(jiā)而非指向知識的查詢方式，迫使KOL的使用者去聯系專家(jiā)，而不僅僅是查到資料就萬事大(dà)吉。
如果說漢密頓公司在6年的知識管理(lǐ)實踐中學到了什麽東西，那(nà)麽它就是：知識不是一成不變的，如果滿足于目前的知識積累，不學習更多(duō)知識，不思進取，那(nà)麽你(nǐ)創造的就不是一個(gè)知識系統，而是一本百科全書(shū)。正如露茜所說，“我們過去的工作(zuò)很(hěn)出色，建立起一個(gè)高(gāo)質量的知識管理(lǐ)系統，然而世界在不斷地變化，我們必須不斷努力。”
由此案例可(kě)以總結出以下幾點：
⑴知識庫的內(nèi)容要有(yǒu)較高(gāo)的質量；
⑵知識庫的內(nèi)容要組織有(yǒu)效、利于查詢；
⑶知識庫的內(nèi)容要及時(shí)更新、新舊(jiù)結合、吐故納新；
⑷要通(tōng)過一定方式調動員工對知識庫貢獻知識的積極性，尊重資本家(jiā)；
⑸知識庫的內(nèi)容要具有(yǒu)可(kě)操作(zuò)性、實用性要強；
⑹要将知識庫同專家(jiā)結合起來(lái)；
⑺要在企業內(nèi)部建立知識共享的企業文化氛圍。
可(kě)見，現在已經到了一個(gè)企業間(jiān)相互協作(zuò)、企業內(nèi)部員工之間(jiān)共享知識的時(shí)代。知識管理(lǐ)可(kě)以有(yǒu)效地對人(rén)力資源進行(xíng)開(kāi)發，同時(shí)可(kě)以有(yǒu)效提高(gāo)知識的共享和(hé)重複利用從而提高(gāo)利潤邊際，因為(wèi)知識在取得(de)時(shí)付出成本，而在重複利用時(shí)并不需要再付出新的成本，這樣的利潤是純利潤，有(yǒu)時(shí)甚至可(kě)以通(tōng)過授權或技(jì)術(shù)貿易獲取利潤。有(yǒu)效管理(lǐ)下的知識庫如同利潤的發動器(qì)，也是企業進行(xíng)人(rén)力資源開(kāi)發的重要保障。