有(yǒu)人(rén)曾經說過，不管你(nǐ)願意還(hái)是不願意，你(nǐ)都始終無法擺脫互聯網對你(nǐ)的影(yǐng)響；同理(lǐ)，對于傳統企業而言，不管是你(nǐ)否願意轉型，也同樣離不開(kāi)互聯網的沖擊。因為(wèi)，在未來(lái)，所有(yǒu)的企業都将成為(wèi)互聯網企業。
為(wèi)了感受萬物互聯時(shí)代帶給我們的震撼，我們先模拟兩個(gè)場(chǎng)景：
【場(chǎng)景1】比薩餐廳的啓發
某比薩餐廳的電(diàn)話(huà)鈴響了，客服人(rén)員拿(ná)起電(diàn)話(huà)。
客服：這裏是某比薩餐廳，您好，請(qǐng)問有(yǒu)什麽可(kě)以為(wèi)您代勞？
顧客：你(nǐ)好，我想要一份……
客服：先生(shēng)，您好，請(qǐng)把您的會(huì)員卡号告訴我。
顧客：585$#%&*$%#&……
客服：李先生(shēng)，您好！您是住在深圳市南山(shān)區(qū)前海路396号某某花(huā)園1号樓$%$%室，您家(jiā)電(diàn)話(huà)是0755-&*$%&*$%，您的手機号碼是137*$%*$%$%……對嗎？
顧客：你(nǐ)怎麽知道(dào)我所有(yǒu)的電(diàn)話(huà)号碼？
客服：李先生(shēng)，因為(wèi)我剛查了公司的CRM系統。
顧客：我想要一份海鮮比薩。
客服：李先生(shēng)，海鮮比薩不适合您。
顧客：為(wèi)什麽？
客服：根據您的醫(yī)療記錄，您的血壓和(hé)膽固醇都偏高(gāo)。
顧客：那(nà)你(nǐ)們有(yǒu)什麽可(kě)以推薦的嗎？
客服：當然有(yǒu)，我推薦您試試我們低(dī)脂肪的套餐，比如……
顧客：你(nǐ)怎麽知道(dào)我喜歡這種口味？
客服：因為(wèi)您上(shàng)周一在圖書(shū)館借了一本《低(dī)脂肪健康》的書(shū)。
客服：129元，這足夠您家(jiā)5口人(rén)吃(chī)了。但(dàn)您父親應該少(shǎo)吃(chī)，他上(shàng)月剛做(zuò)完心髒搭橋手術(shù)，還(hái)在恢複期。
顧客：那(nà)可(kě)以刷卡嗎？
客服：對不起，李先生(shēng)，請(qǐng)您付現金，因為(wèi)您的信用卡已經刷爆了，而且欠銀行(xíng)5982元。
顧客：那(nà)我先去附近提款機拿(ná)現金。
客服：李先生(shēng)，根據您的記錄，您今天已經超過取現額度了。
顧客：算(suàn)了，那(nà)你(nǐ)直接把比薩送到我家(jiā)來(lái)，我付現金算(suàn)了，你(nǐ)們多(duō)久能送到？
客服：大(dà)約30分鍾，如果您不想等，您可(kě)以自己過來(lái)取。
顧客：為(wèi)什麽？
客服：因為(wèi)根據CRM全球定位系統顯示，您車(chē)号為(wèi)粵B11$$$的車(chē)正行(xíng)駛在離我們店(diàn)大(dà)約3.5KM的地方。
顧客：……（當場(chǎng)暈倒）
【場(chǎng)景2】智能家(jiā)居改變生(shēng)活方式
李先生(shēng)是一家(jiā)公司的白領，最近幾天一直在趕一個(gè)重要項目的投标文件，終于忙完了，看看窗外已是華燈初上(shàng)。
李先生(shēng)伸了伸腰，拿(ná)出手機先給家(jiā)裏的浴室發了條短(duǎn)信，同時(shí)想想工作(zuò)終于忙完了應該好好犒勞一下自己，他接着給智能廚房(fáng)發了一條短(duǎn)信，很(hěn)快他收到了一個(gè)短(duǎn)信回複，家(jiā)裏冰箱中由于牛奶不足已經自動下單由京東商城派送到小(xiǎo)區(qū)物業。
一路上(shàng)享受着《小(xiǎo)蘋果》旋律李先生(shēng)很(hěn)快就到了家(jiā)，通(tōng)過車(chē)載ETC系統，小(xiǎo)區(qū)門(mén)禁檔杆自動升起，同時(shí)聽(tīng)到 “李先生(shēng)，歡迎您回家(jiā)”的語音(yīn)系統提示音(yīn)，李先生(shēng)在地庫停好了車(chē)，順便到物業拿(ná)到了京東送來(lái)的牛奶。通(tōng)過視(shì)網膜識别技(jì)術(shù)電(diàn)梯自動将李先生(shēng)送到了30樓，不用拿(ná)鑰匙，入戶門(mén)自動被打開(kāi)。
進入客廳，李先生(shēng)拿(ná)出手機在屏幕上(shàng)輕輕地按了一下，頓時(shí)客廳燈打開(kāi)了、客廳的窗簾打開(kāi)了、空(kōng)調啓動了、音(yīn)響裏他最喜歡聽(tīng)的《小(xiǎo)蘋果》已經響起……，李先生(shēng)頓時(shí)感覺到了家(jiā)的溫暖。
放下牛奶，李先生(shēng)先查看了一下廚房(fáng)，微波爐中的鲈魚已經蒸好溢着香氣，電(diàn)飯煲中的米飯也已經蒸好，他最愛(ài)喝(hē)的蓮藕章魚豬蹄湯也已經煲好……
來(lái)到浴室，浴缸中的熱水(shuǐ)正冒着熱氣，李先生(shēng)好好地泡了一個(gè)熱水(shuǐ)澡，頓時(shí)覺得(de)神清氣爽。
正當李先生(shēng)在享用着美味的晚餐時(shí)，他接到一個(gè)電(diàn)話(huà)，是一位多(duō)年不見的好朋友(yǒu)來(lái)深圳出差，等會(huì)兒要來(lái)家(jiā)裏做(zuò)客。李先生(shēng)用定位系統把家(jiā)裏的地址發給了朋友(yǒu)，在手機屏幕上(shàng)他可(kě)以清晰地看到朋友(yǒu)移動的軌迹。
在朋友(yǒu)抵達門(mén)口，門(mén)鈴響起之前，李先生(shēng)在手機屏幕上(shàng)按了一個(gè)叫做(zuò)“會(huì)客”的按鈕，頓時(shí)客廳的燈光變得(de)明(míng)亮了許多(duō)，同時(shí)音(yīn)響中的音(yīn)樂自動更換成了《同桌的你(nǐ)》……
上(shàng)面的兩個(gè)場(chǎng)景，現在看來(lái)多(duō)少(shǎo)還(hái)有(yǒu)點調侃的味道(dào)，但(dàn)相信在不久的将來(lái)一定會(huì)成為(wèi)現實，這就是互聯網時(shí)代帶給我們的變化。
（一）大(dà)數(shù)據來(lái)了
大(dà)數(shù)據是互聯網時(shí)代的一個(gè)明(míng)顯特征。大(dà)數(shù)據可(kě)以讓企業跳(tiào)出了狹隘的競争空(kōng)間(jiān)，大(dà)數(shù)據可(kě)以讓企業更加主動地選擇客戶，更加有(yǒu)效地識别客 戶需求，有(yǒu)針對性地開(kāi)發最大(dà)化滿足目标客戶群體(tǐ)的産品和(hé)服務。
【案例】好利來(lái)是國內(nèi)一家(jiā)知名的食品企業，很(hěn)多(duō)年前我們為(wèi)好利來(lái)曾經提供過咨詢服務。當年好利來(lái)的産品線還(hái)僅限于蛋糕和(hé)面包，在全國有(yǒu)500多(duō)家(jiā)門(mén)店(diàn)，為(wèi)了更好地為(wèi)客戶提供服務，我們建議好利來(lái)建立完善的客戶檔案體(tǐ)系，并通(tōng)過與客戶建立粘性和(hé)聯系，不斷拓展市場(chǎng)，提升銷量。
當年好利來(lái)的客戶檔案管理(lǐ)可(kě)以說是一種朦胧的大(dà)數(shù)據管理(lǐ)，随着近10年互聯網的快速普及，當年的那(nà)種以檔案管理(lǐ)為(wèi)基礎的數(shù)據管理(lǐ)模式已經完全被真正的大(dà)數(shù)據所代替，相信在未來(lái)，大(dà)數(shù)據還(hái)會(huì)幫助我們解決更多(duō)的社會(huì)問題、技(jì)術(shù)問題、商業問題和(hé)企業經營問題，未來(lái)的企業也必将利用大(dà)數(shù)據提升自身經營能力。
比如，中國南方航空(kōng)公司可(kě)以通(tōng)過對乘客購票(piào)及乘機信息的分析從運輸服務商向全方位服務商轉變；蘋果通(tōng)過每位用戶通(tōng)話(huà)及行(xíng)動軌迹為(wèi)每位用戶自動推送最便捷工作(zuò)與生(shēng)活需要的應用軟件；餐飲企業可(kě)以利用大(dà)數(shù)據為(wèi)客戶提供即時(shí)、健康、符合口味的用餐服務；社交網絡平台可(kě)以為(wèi)用戶提供志(zhì)同道(dào)合的社交服務；醫(yī)療機構可(kě)以利用大(dà)數(shù)據為(wèi)大(dà)家(jiā)提供實時(shí)健康監護和(hé)醫(yī)療服務；銀行(xíng)可(kě)以利用大(dà)數(shù)據為(wèi)用戶量身定制(zhì)理(lǐ)财和(hé)财産管理(lǐ)服務；交通(tōng)部門(mén)可(kě)以利用實時(shí)的道(dào)路擁擠狀況為(wèi)司機提供道(dào)路導航服務；當當網可(kě)以根據每個(gè)讀者的購買和(hé)閱讀習慣主動推送最新的暢銷書(shū)；騰訊可(kě)以根據QQ用戶登錄地點的改變提供中國城市人(rén)口的流動情況；淘寶可(kě)以利用不同區(qū)域、不同年齡段的消費群體(tǐ)指導商家(jiā)備貨；3ZU（上(shàng)海一家(jiā)襪子連鎖企業）可(kě)以根據每位粉絲的購買習慣和(hé)消費能力為(wèi)其定制(zhì)年度襪子消費計(jì)劃；新機電(diàn)（蘇州一家(jiā)格力空(kōng)調代理(lǐ)商）可(kě)以根據每位用戶的購買信息為(wèi)其定制(zhì)空(kōng)調清洗和(hé)保養服務……當然，任何企業都一樣，都可(kě)以利用大(dà)數(shù)據為(wèi)顧客及時(shí)提供個(gè)性化産品和(hé)服務。
1.每個(gè)人(rén)都是一個(gè)數(shù)據庫
随着過去10多(duō)年網絡的興起，特别是近5年智能手機的迅速普及，海量手機軟件應用被推出，越來(lái)越多(duō)的人(rén)開(kāi)始感受到了大(dà)數(shù)據的重要性。幾乎在每個(gè)人(rén)的手機中都有(yǒu)少(shǎo)則十幾個(gè)、多(duō)則幾十個(gè)的應用軟件，大(dà)家(jiā)每天在低(dī)頭刷屏的同時(shí)也在不斷擴充和(hé)完善自己的數(shù)據庫。
2.每家(jiā)企業都是一個(gè)數(shù)據庫
每家(jiā)企業在日常經營的過程中，一方面內(nèi)部會(huì)産生(shēng)海量的數(shù)據，如品質檢驗結果、生(shēng)産入庫數(shù)據、财務統計(jì)及分析數(shù)據、人(rén)力資源異動數(shù)據、人(rén)員培訓數(shù)據、區(qū)域銷售數(shù)據、客戶投訴數(shù)據、人(rén)力資源異動數(shù)據、新品試産數(shù)據、新品客戶體(tǐ)驗數(shù)據，等等；另一方面企業也在不斷通(tōng)過與外部利益相關人(rén)（供應商、經銷商、客戶、政府、社區(qū)）的業務往來(lái)過程中得(de)到海量的數(shù)據，如物料供應信息、市場(chǎng)信息、國家(jiā)政策、利率調整、股市變動，等等。之前，很(hěn)多(duō)企業的習慣是把這些(xiē)數(shù)據統一納入檔案室進行(xíng)靜态管理(lǐ)，但(dàn)随着信息技(jì)術(shù)的發展，産生(shēng)了越來(lái)越多(duō)的電(diàn)子檔案，同時(shí)需要企業将這些(xiē)檔案進行(xíng)動态更新和(hé)管理(lǐ)，甚至主動推送給相關員工協助他們提升工作(zuò)技(jì)能和(hé)效率。
3.整個(gè)社會(huì)也是一個(gè)數(shù)據庫
随着移動互聯網，尤其是社交網絡、電(diàn)子商務與移動通(tōng)信、物聯網、雲計(jì)算(suàn)的普及，每台電(diàn)腦(nǎo)、手機、腕表及其他手持終端都成了爆炸性增長數(shù)據的來(lái)源。舍恩伯格在《大(dà)數(shù)據時(shí)代》一書(shū)中，将大(dà)數(shù)據描述為(wèi)“大(dà)數(shù)據是人(rén)們獲得(de)新的認知、創造新的價值的源泉；大(dà)數(shù)據還(hái)是改變市場(chǎng)結構，組織結構，以及政府與公民關系的方法。”可(kě)以這麽說，在未來(lái)整個(gè)社會(huì)都将成為(wèi)一個(gè)巨無霸的數(shù)據庫，每個(gè)人(rén)、每個(gè)企業都可(kě)以從這個(gè)數(shù)據庫中獲得(de)自己想要的東西。
（二）我們生(shēng)活在一個(gè)被互聯的時(shí)代
不知道(dào)大(dà)家(jiā)注意到沒有(yǒu)，幾乎一夜時(shí)間(jiān)，我們都被互聯網綁架了，企業不論從産品制(zhì)造、新品開(kāi)發、渠道(dào)運營、思維模式，還(hái)是員工管理(lǐ)、财務處理(lǐ)都需要按照互聯網的套路去運營。
1.制(zhì)造趨勢
傳統企業以規模化、大(dà)訂單運作(zuò)的模式在互聯網時(shí)代受到了極大(dà)地沖擊，在未來(lái)，自動化将會(huì)代替人(rén)工、信息化将會(huì)主導生(shēng)産訂單安排和(hé)交付、訂單碎片化和(hé)小(xiǎo)單化将會(huì)成為(wèi)常态、柔性化産線必将代替規模化生(shēng)産……
2.産品趨勢
傳統企業以單一功能或組合功能交付的産品在互聯網時(shí)代一定要按照智能化、方案化、時(shí)尚化、極緻化、簡約化和(hé)一體(tǐ)化進行(xíng)優化和(hé)升級，同時(shí)必須調整以“我”為(wèi)中心的産品開(kāi)發模式為(wèi)“C2B”（綁定C，倒逼B），挖掘客戶核心價值。
【案例】KKD集團是浙江永康一家(jiā)以生(shēng)産鋼木門(mén)、木門(mén)、衛浴門(mén)、防盜門(mén)、裝甲門(mén)為(wèi)主的門(mén)業集成集團公司，我們在幫助KKD集團進行(xíng)互聯網轉型規劃輔導的時(shí)候，從公司定位的角度我們提出了品質的KKD（突出用戶思維）、科技(jì)的KKD（突出智能化）、藝術(shù)的KKD（突出時(shí)尚化）、世界的KKD（突出平台思維）、集成的KKD（突出方案化、一體(tǐ)化）。
3.渠道(dào)趨勢
傳統企業一般采用代理(lǐ)、直銷、連鎖或加盟模式進行(xíng)渠道(dào)拓展，傳統的渠道(dào)模式存在着路徑過長、信息傳遞緩慢、信息容易失真、品牌認知度差、響應速度滞後、渠道(dào)剝削巨額利潤、渠道(dào)忠誠度低(dī)等弊端和(hé)不足，在萬物互聯的時(shí)代，渠道(dào)運營需要更加注重打造渠道(dào)平台、關注平台流量、縮短(duǎn)訂單交付周期、加快客訴處理(lǐ)速度，建立扁平化的渠道(dào)模式将成為(wèi)主流。
4.員工趨勢
當80後、90後成為(wèi)社會(huì)就業主體(tǐ)的時(shí)候，傳統企業管理(lǐ)模式也需要進行(xíng)相應地調整，因為(wèi)80後、90後不論是受教育背景、家(jiā)庭條件、時(shí)代觀念、消費能力都與60後、70後存在巨大(dà)的差異。還(hái)有(yǒu)一個(gè)非常明(míng)顯的區(qū)别在于，80後、90後被稱為(wèi)互聯網土著，他們生(shēng)長在互聯網大(dà)發展的時(shí)代，他們更加主張自我，他們個(gè)性具有(yǒu)明(míng)顯的互聯網特征（如小(xiǎo)資化、屌絲化、任性化）。
二、互聯網經濟與實體(tǐ)經濟的融合序幕已經拉開(kāi)
“中國互聯網第一股”生(shēng)意寶（002095）董事長孫德良曾經說過：虛拟經濟與實體(tǐ)經濟之間(jiān)的“大(dà)融合”，将為(wèi)新經濟與傳統經濟之間(jiān)的相互深透、相互影(yǐng)響、相互促進，将成為(wèi)我國國民經濟發展的必然趨勢。
（一）互聯網企業大(dà)肆掠奪傳統企業市場(chǎng)
過去10年，由于互聯網企業的異軍突起，傳統行(xíng)業的地盤先是被蠶食，然後迅速受到沖擊，最終被互聯網徹底颠覆，而且這種颠覆不僅僅是出現在某個(gè)或某幾個(gè)行(xíng)業，幾乎所有(yǒu)的行(xíng)業都在經受互聯網浪潮的襲擊，包括媒體(tǐ)、圖書(shū)、培訓教育、零售、手機、家(jiā)電(diàn)、金融、體(tǐ)育、百貨……
當2013年BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊）毫不猶豫地殺進教育行(xíng)業的時(shí)候，以新東方、啓迪巨人(rén)、學大(dà)等為(wèi)代表的傳統教育企業感到了前所未有(yǒu)的壓力；當蘇甯還(hái)在為(wèi)全面擊敗國美而沾沾自喜的時(shí)候，更不會(huì)想到京東、1号店(diàn)、亞馬遜正在迅速吃(chī)掉自己的地盤；滴滴打車(chē)、快的打車(chē)的推出讓傳統出租行(xíng)業措手不及；當萬達攜手百度和(hé)騰訊、銀泰百貨攜手阿裏巴巴、小(xiǎo)米科技(jì)聯姻美的、阿裏巴巴參股海爾、阿裏與“三通(tōng)一達”成立菜鳥……相信，傳統行(xíng)業都感受到了山(shān)雨欲來(lái)的感覺。
據中國電(diàn)子商務研究中心（100ec.cn）監測數(shù)據（表1-1）顯示，截止到2013年底，中國電(diàn)子商務市場(chǎng)交易規模達10.2萬億，同比增長29.9%。其中，B2B電(diàn)子商務市場(chǎng)交易額達8.2萬億元，同比增長31.2%；網絡零售市場(chǎng)交易規模達18851億元，同比增長42.8%。
另外，從2012年至2014年雙十一天貓交易額（2012年191億，2013年350億，2014年571億）也可(kě)以看到，電(diàn)商超過70%的年均增長速度，遠遠超過傳統企業的營業增長率。
可(kě)見，互聯網企業正在以迅雷不及掩耳之勢搶奪着傳統企業的市場(chǎng)。
（二）傳統企業紛紛“觸網”
面對互聯網企業的咄咄逼人(rén)，傳統企業開(kāi)始嘗試做(zuò)電(diàn)商、嘗試新媒體(tǐ)和(hé)自媒體(tǐ)建設與營銷、嘗試打通(tōng)內(nèi)部資源與外部資源連接。
2013年12月10日，青島海爾宣布與阿裏巴巴展開(kāi)合作(zuò)，合作(zuò)标的是其控股子公司海爾電(diàn)器(qì)。海爾電(diàn)器(qì)公告顯示，阿裏巴巴對海爾電(diàn)器(qì)總投資達28 .22億港元，其中對其旗下日日順物流投資18 .57億港元，未來(lái)可(kě)獲得(de)該公司34%的股權；此外以認購新股的方式對海爾電(diàn)器(qì)投資9 .65億港元，獲得(de)後者2%的股權。海爾商城（ehaier.com）和(hé)日日順（rrs.com）正式上(shàng)線運營，标志(zhì)着海爾成功實現互聯網轉型。
2014年3月31日，阿裏巴巴在聲明(míng)中表示：将以2.14億美元收購銀泰百貨9.9%的股權，并将認購銀泰百貨價值4.78億美元的可(kě)轉換債券，如果這些(xiē)債券轉換成股份，阿裏将進一步獲得(de)銀泰百貨約25%的股權。阿裏巴巴旗下的淘寶和(hé)天貓商城主導着中國電(diàn)子商務市場(chǎng)，相信這次交易可(kě)以讓阿裏巴巴的電(diàn)子商務技(jì)術(shù)和(hé)平台與銀泰百貨在高(gāo)端百貨商場(chǎng)和(hé)購物中心的實體(tǐ)零售實力強強聯合。
2014年6月15日，阿裏巴巴與廣州恒大(dà)足球俱樂部舉行(xíng)簽約儀式，恒大(dà)和(hé)阿裏巴巴分别擁有(yǒu)恒大(dà)足球俱樂部50%的股權。
2014年8月29日，百度攜手萬達集團、騰訊在深圳舉行(xíng)戰略合作(zuò)簽約儀式，宣布共同出資在香港注冊成立萬達電(diàn)子商務公司，正式拉開(kāi)萬達互聯網轉型序幕。
2014年12月14日，美的向小(xiǎo)米科技(jì)定向增發5500萬股，雙方在智能家(jiā)居及其生(shēng)态鏈、移動互聯網業務領域進行(xíng)多(duō)種模式深度的戰略合作(zuò)。
2014年12月31日，美的和(hé)京東簽署戰略合作(zuò)協議，雙方将在智能家(jiā)電(diàn)、智能家(jiā)居及渠道(dào)拓展、深度定制(zhì)、大(dà)數(shù)據分析等領域展開(kāi)合作(zuò)，2015年度經營目标為(wèi)100億元。
……
海爾、美的、萬達、銀泰百貨、恒大(dà)這些(xiē)行(xíng)業巨頭的紛紛“觸網”隻是傳統企業互聯網轉型的開(kāi)始，相信未來(lái)會(huì)有(yǒu)更多(duō)的企業加入轉型行(xíng)列。
（三）互聯網經濟與實體(tǐ)經濟的高(gāo)度融合将成為(wèi)主流
未來(lái)的社會(huì)必然是互聯網的社會(huì)。同時(shí)，互聯網經濟一定會(huì)回歸實體(tǐ)，而實體(tǐ)經濟也必然後走向“互聯網”。應該看到，中國的産業和(hé)企業正進入一個(gè)大(dà)整合、大(dà)跨界、大(dà)發展的新時(shí)代，虛拟和(hé)實體(tǐ)界限不再那(nà)麽清楚，行(xíng)業之間(jiān)的差距也不那(nà)麽顯著。至于這種整合能走到哪裏、能吸引何種企業參加，其實是個(gè)未知數(shù)。但(dàn)是出現怎樣的重組與滲透我們都不必吃(chī)驚，一切以市場(chǎng)為(wèi)準繩，一切以競争力的提高(gāo)為(wèi)标準。
馬雲曾經說過：電(diàn)商行(xíng)業互聯網環境下的電(diàn)商本質，早已不是以前很(hěn)多(duō)人(rén)理(lǐ)解的“虛拟經濟”，實際上(shàng)電(diàn)商已經成為(wèi)實實在在的實體(tǐ)經濟，是互聯網信息技(jì)術(shù)和(hé)傳統實體(tǐ)經濟結合的一種新經濟模式，這種模式能夠有(yǒu)效整合當下資源，降低(dī)企業發展成本，提高(gāo)社會(huì)整體(tǐ)效率。
馬雲的這句話(huà)系統的闡述了電(diàn)商的發展未來(lái)，互聯網經濟不可(kě)能脫離實體(tǐ)經濟獨立存在，實體(tǐ)經濟依靠互聯網拓展市場(chǎng)，提高(gāo)經營能力也将成為(wèi)必然。
三、傳統企業的互聯網轉型之路
近兩來(lái)，用戶至上(shàng)、粉絲經濟、平台思維、流量思維，等等，仿佛一瞬間(jiān)傳統企業優質的産品、滿意的服務、高(gāo)超的資本運作(zuò)手段、完善的産品研發與制(zhì)造體(tǐ)系都不再重要，全部被互聯網思維的潮水(shuǐ)所淹沒，身邊很(hěn)多(duō)企業都躍躍欲試，但(dàn)又不知道(dào)如何轉型之路在哪裏。正如有(yǒu)人(rén)所講的，傳統企業不轉型是“等死”，傳統企業轉型是“找死”。
（一）互聯網對傳統企業的沖擊
可(kě)以這麽說，無論是行(xíng)業格局，還(hái)是商業模式、産品策略、渠道(dào)運營、員工管理(lǐ)等，傳統企業都面臨巨大(dà)的挑戰，那(nà)麽互聯網到底給傳統企業帶來(lái)了哪些(xiē)沖擊呢？
1.競争模式的變化
傳統企業之間(jiān)的競争是空(kōng)間(jiān)競争，互聯網企業的競争是時(shí)間(jiān)競争。傳統企業的業務擴張是以空(kōng)間(jiān)拓展和(hé)空(kōng)間(jiān)競争為(wèi)主，傳統企業通(tōng)過不斷地進行(xíng) 市場(chǎng)拓展和(hé)豐富産品線來(lái)獲得(de)競争優勢，而在互聯網時(shí)代，客戶更加關注交付周期，造成企業之間(jiān)的競争由空(kōng)間(jiān)競争向時(shí)間(jiān)競争轉變。比如說，現在客戶在線上(shàng)下單，他不太會(huì)關注産品是從廣東來(lái)的，還(hái)是上(shàng)海來(lái)的，他更關注你(nǐ)是24小(xiǎo)時(shí)到貨，還(hái)是12小(xiǎo)時(shí)到貨。
2.競争對手的變化
在傳統的競争理(lǐ)論中，企業選定競争對手是一件相對容易的事情，而在互聯網時(shí)代這個(gè)問題就變得(de)不那(nà)麽簡單了。估計(jì)俞敏洪從來(lái)不會(huì)想到騰訊、阿裏巴巴會(huì)成為(wèi)他的競争對手，格力也不會(huì)想到一個(gè)做(zuò)手機的小(xiǎo)米會(huì)成為(wèi)他的競争對手，國旅也不會(huì)想到自己的市場(chǎng)會(huì)被去哪兒、攜程、驢媽媽、途牛網搶走，等等，如此之多(duō)的案例充分告訴我們，互聯網時(shí)代企業的競争對手變了，這些(xiē)競争對手可(kě)能是你(nǐ)的同行(xíng)，也可(kě)能是與你(nǐ)八竿子打不着的潛伏者，企業稍不留神就會(huì)載個(gè)大(dà)跟頭。
3.主力消費群體(tǐ)的變化
與企業內(nèi)部員工一樣，社會(huì)主力消費群體(tǐ)也在發生(shēng)巨變，一方面80後、90後甚至00後這些(xiē)互聯網土著已經習慣了基于互聯網的消費模式，另外即便是70後、60後也有(yǒu)越來(lái)越多(duō)的人(rén)開(kāi)啓互聯網消費模式（關于這一點，可(kě)以通(tōng)過過去幾年雙十一的交易量增長可(kě)以看得(de)出來(lái)）。客戶消費模式和(hé)習慣的改變已經成為(wèi)不可(kě)逆轉的潮流，企業隻能順應，決不能熟視(shì)無睹或者麻木不仁。
4.産品被徹底颠覆
小(xiǎo)米科技(jì)是一家(jiā)典型的基于互聯網發展起來(lái)的實體(tǐ)企業，小(xiǎo)米科技(jì)董事長雷軍曾經有(yǒu)一句名言：我們隻做(zuò)讓客戶尖叫的産品。是的，在産品同質化和(hé)産品過剩如此嚴重的今天，傳統産品設計(jì)與交付的模式已經被徹底颠覆。
傳統企業的産品設計(jì)與開(kāi)發更多(duō)的是基于市場(chǎng)調研，其實對目标客戶的研究和(hé)把握還(hái)是存在一定的問題，傳統企業對于目标客戶的定位是一個(gè)區(qū)間(jiān)，而非特定的客戶群體(tǐ)，因此，企業在做(zuò)産品定義和(hé)設計(jì)的時(shí)候也很(hěn)難做(zuò)到滿足任何一個(gè)客戶的需求。
5.行(xíng)業格局正在被打破
每個(gè)傳統行(xíng)業都會(huì)有(yǒu)行(xíng)業巨頭，原來(lái)行(xíng)業小(xiǎo)兄弟們想要超越這些(xiē)巨頭，确實很(hěn)難。但(dàn)在互聯網時(shí)代，這種難度被大(dà)大(dà)降低(dī)。
（二）傳統企業“觸網”的四重境界
趙大(dà)偉把傳統企業“觸網”總結為(wèi)四重境界[1]，即傳播層面（網絡銷售）、渠道(dào)層面（電(diàn)子商務）、供應鏈層面（C2B）、價值鏈層面（互聯網思維重構）。
網絡營銷是傳統企業“觸網”的開(kāi)始，絕大(dà)多(duō)數(shù)企業“觸網”的第一步都是從官網、官博、官微、Email、BBS等的建設開(kāi)始的；電(diàn)商是傳統企業“觸網”的第二步，随着淘寶、天貓、1号店(diàn)、京東、唯品會(huì)、美麗(lì)說、蘑菇街(jiē)等電(diàn)商平台的推出，越來(lái)越多(duō)的企業開(kāi)始在這些(xiē)平台上(shàng)開(kāi)網店(diàn)或者旗艦店(diàn)；傳統企業“觸網”的更高(gāo)境界是改變傳統B2C的運營模式，調整為(wèi)C2B，以客戶為(wèi)中心，從客戶核心需求出發，進而觸發內(nèi)部流程改善，O2O便是這個(gè)階段的典型代表；傳統企業“觸網”的最高(gāo)境界就是利用互聯網思維全面再造內(nèi)部商業模式和(hé)運營模式，打通(tōng)産業鏈，建設讓企業所有(yǒu)利益相關方在同一個(gè)平台上(shàng)跳(tiào)舞的機會(huì)。
（三）傳統企業如何擁抱互聯網
确實，傳統企業互聯網轉型不僅僅是開(kāi)一兩家(jiā)電(diàn)商旗艦店(diàn)，也不是盲目地跟随别人(rén)去做(zuò)微商和(hé)推廣，而是一項系統工程。
1.思維轉型
傳統企業擁抱互聯網的第一步就是要轉變思維模式，用互聯網思維全面武裝自己。産業選擇上(shàng)體(tǐ)現跨界思維、戰略和(hé)商業模式選擇平台思維、産品研發方面體(tǐ)現極緻思維和(hé)簡約思維、供應鏈管理(lǐ)上(shàng)體(tǐ)現用戶思維和(hé)叠代思維、營銷和(hé)服務方面體(tǐ)現流量思維和(hé)社會(huì)化思維，而在職能戰略方面實施大(dà)數(shù)據思維。
2.戰略轉型
傳統企業互聯網戰略轉型主要包括以下5個(gè)方面：商業模式（C2B、C2B2C、O2O）轉變、營銷戰略（品牌建設及傳播、市場(chǎng)推廣、渠道(dào)策略、客戶服務）轉型、産品策略（目标客戶群體(tǐ)定義、目标客戶核心需求挖掘、産品定義與實現）調整、供應鏈（供應商、企業、代理(lǐ)商、客戶）再造、核心業務流程再造與流程型組織變革。
3.商業模式再造
傳統企業在定義自身商業模式的時(shí)候，通(tōng)常是這種思維模式：
（1）商業機會(huì)：我們目前的商業機會(huì)受到了哪些(xiē)挑戰？新的商業機會(huì)在哪裏？
（2）客戶需求：客戶的核心訴求已經發生(shēng)了哪些(xiē)變化？客戶新的利益訴求是什麽？我們應該如何滿足？
（3）盈利模式：新的盈利模式是什麽？現有(yǒu)組織能力、資本能力是否具備？我們需要塑造哪些(xiē)核心能力？
而在互聯網時(shí)代，這種思維模式已經受到了嚴重的挑戰，首先企業要用全新的用戶體(tǐ)驗去挖掘客戶的真實需求，其次按照C2B的模式重新定義自己的産品和(hé)服務，并在此基礎上(shàng)去思考新的商業機會(huì)。
4.營銷模式轉型
傳統企業的營銷遵循4Ps（産品、價格、渠道(dào)、促銷）、4Cs（顧客、成本、便利、溝通(tōng)）營銷理(lǐ)論，基本上(shàng)都是圍繞産品展開(kāi)宣傳、推廣、促銷、價格和(hé)營銷渠道(dào)建設，而在互聯網時(shí)代，這種傳統的營銷模式顯然已經不能有(yǒu)效幫助企業提升銷量，企業需要發揮流量思維和(hé)粉絲經濟、客戶體(tǐ)驗的作(zuò)用和(hé)價值。
互聯網時(shí)代的客戶不再需要企業告訴他應該用什麽或者不用什麽，應該選擇什麽或者不選擇什麽，應該買什麽或者不買什麽，用戶需要自己做(zuò)選擇。傳統企業依靠市場(chǎng)調查的營銷模式是沒有(yǒu)辦法滿足每個(gè)人(rén)的需求和(hé)價值主張的，而這一點在互聯網時(shí)代就變得(de)極其簡單，因為(wèi)在互聯網時(shí)代每個(gè)人(rén)根據其喜好、年齡、職業、消費習慣、消費層次、朋友(yǒu)圈等多(duō)個(gè)維度被定位和(hé)區(qū)分，進而根據每個(gè)人(rén)的需求由企業提供個(gè)性化的産品和(hé)服務。
比如沃爾瑪通(tōng)過大(dà)數(shù)據分析發現周末啤酒和(hé)尿布的銷量之間(jiān)存在關聯關系，因此沃爾瑪将這兩個(gè)産品捆綁銷售，使得(de)兩種不同類型的産品的銷售額同時(shí)得(de)到了增加；又如蒙牛将賣贈變為(wèi)贈賣通(tōng)過突出客戶體(tǐ)驗大(dà)獲成功。
5.産品模式轉型
任何一家(jiā)企業都是圍繞滿足顧客某種至關重要的需求而存在的，也就是說，不管這家(jiā)企業是賣運動服飾（如耐克、阿迪達斯、李甯），還(hái)是賣手機（如蘋果、三星、小(xiǎo)米、華為(wèi)），都離不開(kāi)産品（服務）的設計(jì)與開(kāi)發，大(dà)家(jiā)都知道(dào)蘋果的成功正是源于喬布斯對于産品的精益求精，小(xiǎo)米的成功在于它能提供讓客戶尖叫的産品。中國有(yǒu)句老話(huà)，酒香不怕巷子深，好的産品（服務）是企業成功的關鍵因素。
可(kě)見，以客戶為(wèi)中心的産品模式在互聯網時(shí)代顯得(de)尤為(wèi)重要。
6.供應鏈模式轉型
随着企業經營微利時(shí)代的到來(lái)和(hé)互聯網浪潮的沖擊，傳統企業就如夾心餅幹，受到來(lái)自市場(chǎng)和(hé)供應商的雙重壓力，一方面供應價格不斷上(shàng)漲，另外一方面銷售價格越來(lái)越低(dī)。在這種情況下，越來(lái)越多(duō)的企業開(kāi)始關注并重視(shì)供應鏈體(tǐ)系的整合，因為(wèi)對于企業而言，供應鏈整合能力的提升，意味着成本的減低(dī)，企業利潤的增加。難怪有(yǒu)人(rén)提出，現代企業的競争不再是企業個(gè)體(tǐ)之間(jiān)的競争，而是企業供應鏈之間(jiān)的競争，甚至是供應鏈生(shēng)态圈之間(jiān)的競争。
面對殘酷的競争，企業之間(jiān)，特别是上(shàng)下遊之間(jiān)究竟是競争，還(hái)是合作(zuò)？這已經成為(wèi)擺在很(hěn)多(duō)中國企業面前很(hěn)現實的問題了。企業如果采取競争，勢必會(huì)導緻供應鏈上(shàng)下遊企業之間(jiān)的不斷博弈和(hé)敵對，但(dàn)如果選擇合作(zuò)，則有(yǒu)可(kě)能變得(de)更加強大(dà)，強強聯合，從而給整個(gè)供應鏈的各個(gè)企業都帶來(lái)豐厚的利潤和(hé)回報。
傳統企業的供應鏈體(tǐ)系以企業為(wèi)中心，是一種封閉的鏈式生(shēng)産，隻在最終環節面向客戶；而互聯網企業以用戶為(wèi)中心，用戶可(kě)以參與到各個(gè)環節，強調個(gè)性化營銷、柔性化生(shēng)産和(hé)社會(huì)化供應。
看來(lái)，打造以客戶為(wèi)中心、多(duō)赢的供應鏈平台是互聯網時(shí)代傳統企業轉型的唯一選擇。