根據多(duō)年實踐，我們将企業流程管理(lǐ)劃分為(wèi)5個(gè)階段，分别為(wèi)流程顯性化、流程規範化、流程體(tǐ)系化、流程智能化、流程互聯網化。

    1.流程顯性化

    流程顯性化是所有(yǒu)企業進行(xíng)流程梳理(lǐ)時(shí)最樸素的訴求，因為(wèi)企業的流程無處不在。正如菲利普·科比所說[1]：哪裏有(yǒu)信息或物質交換，哪裏就有(yǒu)流程。也就是說企業內(nèi)部隻要存在物流、信息流、資金流交換的地方，就有(yǒu)相應的流程，可(kě)見，流程在企業內(nèi)部的重要性不言自明(míng)。

正因為(wèi)如此，企業進行(xíng)流程管理(lǐ)的初期就需要将這些(xiē)藏匿于老員工大(dà)腦(nǎo)，抑或個(gè)人(rén)電(diàn)腦(nǎo)當中的隐性流程顯性化，讓所有(yǒu)員工都能看得(de)見、摸得(de)着，這樣既利于員工學習與技(jì)能提升，也利于經驗積累與流程傳承。

    我們發現，絕大(dà)多(duō)數(shù)企業進行(xíng)流程顯性化是伴随着ISO9000體(tǐ)系中程序文件開(kāi)始的，早期更多(duō)地停留在管理(lǐ)流程方面，對業務流程的顯性化做(zuò)得(de)遠遠不夠。

     2.流程規範化

    随着企業對流程認識逐步加深，越來(lái)越多(duō)的企業開(kāi)始着手流程規範化建設，這個(gè)階段的幾個(gè)典型特征就是：

    （1）以流程客戶為(wèi)導向、以流程結果為(wèi)衡量的流程觀念逐步形成。

    （2）大(dà)多(duō)數(shù)管理(lǐ)者都已經掌握了流程描述以及優化相關的方法、工具。

    （3）流程管理(lǐ)成為(wèi)獨立運作(zuò)的一級部門(mén)，賦予其流程優化與再造、流程信息化建設相關職能。

    （4）與流程相配套的制(zhì)度、表單、績效指标逐步完善，各級管理(lǐ)者已經适應了直面流程、針對流程找問題的管理(lǐ)方法。

    （5）業務流程、管理(lǐ)流程、輔助流程的概念已經明(míng)确，而且員工也都明(míng)白他們之間(jiān)的差異，但(dàn)業務流程為(wèi)核心的體(tǐ)系還(hái)沒有(yǒu)完全建立起來(lái)。

     3.流程體(tǐ)系化

    這個(gè)階段的核心目标就是要根據公司發展戰略及經營需要逐步實現流程的體(tǐ)系化，并突出業務流程在組織當中的價值，适度降低(dī)管理(lǐ)流程對業務的控制(zhì)，一切以終端客戶價值主張的最大(dà)化滿足為(wèi)導向，有(yǒu)效識别企業風險控制(zhì)點，全面實現流程體(tǐ)系化，同時(shí)着手信息系統集成及商業智能體(tǐ)系建設。

    流程體(tǐ)系化階段企業需要完成以下幾項核心工作(zuò)：

    （1）企業價值鏈規劃、業務藍(lán)圖分析、核心業務邏輯關系圖規劃以及核心業務流程、管理(lǐ)流程、輔助流程識别。

    （2）形成以價值鏈為(wèi)核心的業務流程白皮書(shū)，以及以部門(mén)為(wèi)單位的管理(lǐ)流程、輔助流程紅皮書(shū)。

    （3）與流程相關的制(zhì)度、表單、分權、流程風險控制(zhì)及相應控制(zhì)措施、流程績效、信息化、知識管理(lǐ)基本健全。

    （4）企業內(nèi)部有(yǒu)一批既懂流程，又懂信息系統，還(hái)懂業務的CPIO（流程創新官，Chief Process Innovation Officer的簡稱），CPIO的工作(zuò)職責覆蓋首席流程官（Chief Process Officer，CPO）、首席信息官（Chief Information Officer，CIO）、首席運營官（Chief Operating Officer，COO）的範疇，優秀的CPIO是企業經營系統升級及流程再造的主要推動者和(hé)責任承擔者。

    （5）企業通(tōng)過管理(lǐ)流程、輔助流程的持續優化與再造實現效率最大(dà)化，同時(shí)通(tōng)過業務流程持續優化與再造實現業績倍增。

     4.流程智能化

    這個(gè)階段是企業流程管理(lǐ)的最高(gāo)的境界，不論是員工的流程意識、流程對戰略的支撐，還(hái)是流程中心型組織運作(zuò)都已經達到了很(hěn)高(gāo)的境界，企業內(nèi)部一切運營都以流程為(wèi)導向。流程會(huì)根據企業發展戰略調整、商業模式創新以及客戶訴求變化進行(xíng)自我優化，同時(shí)，流程已經滲透到企業經營的各個(gè)領域，流程信息化也可(kě)以對經營過程進行(xíng)實時(shí)跟蹤、衡量與評價，實現企業經營過程可(kě)控制(zhì)、經營結果可(kě)視(shì)化，甚至可(kě)以通(tōng)過信息系統幹預企業業務活動及經營決策。

    這個(gè)階段企業需要完成以下幾項核心工作(zuò)：

    （1）以開(kāi)放、包容、協同、客戶導向、價值創造為(wèi)核心的流程文化深入人(rén)心，同時(shí)滲透到企業業務運營的各個(gè)環節。

    （2）利用成熟軟件系統或根據企業實際自行(xíng)開(kāi)發軟件系統來(lái)固化流程。

    （3）流程支撐企業戰略轉型及經營業績倍增。

    （4）流程完全具備自我優化與再造的能力。

    （5）通(tōng)過信息系統集成和(hé)商業智能系統開(kāi)發，實現企業經營過程可(kě)控制(zhì)、經營結果可(kě)視(shì)化。

     5.流程互聯網化

    嚴格來(lái)講流程互聯網化不是流程管理(lǐ)的更高(gāo)境界，隻不過随着實體(tǐ)企業與互聯網經濟的高(gāo)度融合，實體(tǐ)企業互聯網化已經成為(wèi)不可(kě)逆的大(dà)趨勢。因此企業內(nèi)部的流程也要順應互聯網無邊界、失控、去中心化的特征，對內(nèi)部業務流程、管理(lǐ)流程、輔助流程進行(xíng)全面改造與升級。

根據我們的經驗，企業流程互聯網化需要完成以下幾項工作(zuò)：

    （1）以互聯網視(shì)野重新定義企業價值鏈。過去的企業價值鏈往往是産品研發到生(shēng)産組織再到市場(chǎng)營銷，是典型的産品推動型或者訂單拉動型，在這個(gè)過程中很(hěn)難保證內(nèi)部價值鏈的每個(gè)環節都能站(zhàn)在客戶的立場(chǎng)上(shàng)去思考客戶價值主張的最大(dà)化滿足，因此，企業必須利用互聯網視(shì)野重構內(nèi)部價值鏈，建立科學合理(lǐ)的價值環模型。

    （2）将企業內(nèi)部的流程利用互聯網技(jì)術(shù)延伸到流程相關者的每個(gè)觸角，包括經銷商、終端客戶、供應商、外委加工廠、開(kāi)戶銀行(xíng)等。應該這麽說，客戶在哪裏，企業的流程邊界就在哪裏；同理(lǐ)，供應商在哪裏，企業的流程邊界也就在哪裏。比如企業可(kě)以讓終端客戶登錄企業CRM系統（Customer Relationship Management簡稱），實現線上(shàng)下單、跟蹤訂單執行(xíng)情況等；企業還(hái)可(kě)以打通(tōng)SCM系統（Supply Chain Management簡稱），讓供應商在第一時(shí)間(jiān)獲得(de)采購訂單信息，或者讓供應商根據企業實時(shí)庫存狀況進行(xíng)備料及發貨等；企業也可(kě)以通(tōng)過開(kāi)放PLM系統（Product Lifecycle Management簡稱）讓客戶在自己的終端提交産品定制(zhì)及個(gè)性化需求。

    （3）利用互聯網進行(xíng)業務流程外包，持續簡化企業內(nèi)部價值創造模型，如營銷流程外包、研發流程外包、供應鏈流程外包、财務流程外包或人(rén)力資源流程外包等。

    （4）利用雲技(jì)術(shù)、大(dà)數(shù)據、傳感技(jì)術(shù)、通(tōng)信技(jì)術(shù)、計(jì)算(suàn)機技(jì)術(shù)等新科技(jì)進行(xíng)産品叠代與升級、産品及服務交付模式創新、颠覆式的成本降低(dī)等，進而提升企業競争力。

[1]〔美〕菲利普·科比. 流程思維：企業可(kě)持續改進實踐指南[M]. 肖舒芸.譯.北京：人(rén)民郵電(diàn)出版社,2018.第34頁。