可(kě)以這麽說，管理(lǐ)是人(rén)類從原始社會(huì)走向現代文明(míng)的伴生(shēng)物，管理(lǐ)實踐和(hé)人(rén)類社會(huì)發展的曆史一樣悠久和(hé)漫長，早在原始社會(huì)的部落時(shí)代就存在管理(lǐ)，再到後來(lái)國家(jiā)的出現，管理(lǐ)就一直伴随着，同樣，組織作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)中非常重要的抓手，也是在不斷演變和(hé)進化的。就拿(ná)我們國家(jiā)來(lái)講，夏朝的六卿制(zhì)（司空(kōng)、後稷、司徒、大(dà)理(lǐ)、共工、虞人(rén)）、秦漢時(shí)期的三公九卿制(zhì)（丞相、禦史大(dà)夫、太尉和(hé)奉常、郎中令、衛尉、太仆、廷尉、典客、宗正、治粟內(nèi)史、少(shǎo)府）、唐宋時(shí)期三省六部制(zhì)（中書(shū)省、門(mén)下省、尚書(shū)省和(hé)吏部、戶部、禮部、兵部、刑部、工部）都是一種典型的國家(jiā)治理(lǐ)組織結構。另外，以英國女王、日本天皇、泰國國王為(wèi)代表的君主立憲制(zhì)也是另外一種典型的國家(jiā)治理(lǐ)組織結構。
但(dàn)我們今天所講的企業管理(lǐ)和(hé)企業組織理(lǐ)論則沒有(yǒu)人(rén)類文明(míng)那(nà)麽長久，大(dà)緻可(kě)以分為(wèi)三個(gè)階段：古典管理(lǐ)理(lǐ)論、現代管理(lǐ)理(lǐ)論和(hé)當代管理(lǐ)理(lǐ)論。在這個(gè)過程中，随着西方文藝複興和(hé)第一次工業革命，特别是第二次工業革命的興起，管理(lǐ)思想以及管理(lǐ)的各種理(lǐ)論、原則、方法、工具也在蓬勃發展，僅組織管理(lǐ)方面，大(dà)家(jiā)熟悉的代表人(rén)物就有(yǒu)亞當斯密、泰勒、法約爾、韋伯、厄威克、巴納德克、邁克爾·哈默、詹姆斯·錢(qián)皮、彼得(de)·德魯、彼得(de)·聖吉、羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓……等等。另外，随着近些(xiē)年互聯網經濟的興起與快速發展，組織模式也在快速叠代與更新。
為(wèi)了讓大(dà)家(jiā)對組織及相關概念有(yǒu)一個(gè)全面的了解，下面我們對組織相關理(lǐ)論進行(xíng)一個(gè)簡明(míng)扼要的介紹。
1.蘇格拉底、柏拉圖的組織與分工理(lǐ)論
蘇格拉底，著名的古希臘的思想家(jiā)、哲學家(jiā)，教育家(jiā)，他和(hé)他的學生(shēng)柏拉圖對社會(huì)分工及組織都有(yǒu)深入的研究和(hé)闡述，可(kě)以說是組織分工的鼻祖。
蘇格拉底認為(wèi)各行(xíng)各業，乃至國家(jiā)政權都應該讓經過訓練，有(yǒu)知識才幹的人(rén)來(lái)管理(lǐ)，而反對以抽簽選舉法實行(xíng)的民主。他說：管理(lǐ)者不是那(nà)些(xiē)握有(yǒu)權柄、以勢欺人(rén)的人(rén)，不是那(nà)些(xiē)由民衆選舉的人(rén)，而應該是那(nà)些(xiē)懂得(de)怎樣管理(lǐ)的人(rén)。比方，一條船(chuán)，應由熟悉航海的人(rén)駕駛；紡羊毛時(shí)，婦女應管理(lǐ)男子，因為(wèi)她們精于此道(dào)，而男子則不懂。他還(hái)說，最優秀的人(rén)是能夠勝任自己工作(zuò)的人(rén)，精于農耕便是一個(gè)好農夫，精通(tōng)醫(yī)術(shù)的便是一個(gè)良醫(yī)，精通(tōng)政治的便是一個(gè)優秀的政治家(jiā)。
柏拉圖在《理(lǐ)想國》一書(shū)中設計(jì)了一幅正義之邦的圖景：國家(jiā)規模适中，站(zhàn)在城中高(gāo)處能将全國盡收眼底，國人(rén)彼此面識為(wèi)度。柏拉圖認為(wèi)國家(jiā)起源于勞動分工，因而他将理(lǐ)想國中的公民分為(wèi)治國者、武士、勞動者3個(gè)等級，分别代表智慧、勇敢和(hé)欲望3種品性。治國者依靠自己的哲學智慧和(hé)道(dào)德力量統治國家(jiā)；武士們輔助治國，用忠誠和(hé)勇敢保衛國家(jiā)的安全；勞動者則為(wèi)全國提供物質生(shēng)活資料。3個(gè)等級各司其職，各安其位。在這樣的國家(jiā)中，治國者均是德高(gāo)望重的哲學家(jiā)，隻有(yǒu)哲學家(jiā)才能認識理(lǐ)念，具有(yǒu)完美的德行(xíng)和(hé)高(gāo)超的智慧，明(míng)了正義之所在，按理(lǐ)性的指引去公正地治理(lǐ)國家(jiā)。
2.亞當·斯密的分工理(lǐ)論
亞當·斯密，英國著名經濟學家(jiā)、哲學家(jiā)，亞當·斯密強調自由市場(chǎng)、自由貿易以及勞動分工，被譽為(wèi)“古典經濟學之父”。
在亞當·斯密的《國富論》中，亞當·斯密指出[1]：勞動生(shēng)産力上(shàng)最大(dà)的改良，以及在任何指導勞動或應用勞動時(shí)所用的熟練技(jì)巧和(hé)判斷力的大(dà)部分，都是分工的結果。
另外，他還(hái)指出，理(lǐ)想的社會(huì)分工好處體(tǐ)現在以下3個(gè)方面：
（1）工人(rén)技(jì)巧的改良，必然會(huì)增加他所能成就的工作(zuò)量，分工既然使各個(gè)人(rén)的業務還(hái)原為(wèi)某一種單純的操作(zuò)，進而使這種操作(zuò)成為(wèi)他一生(shēng)的專業，所以必然會(huì)大(dà)大(dà)增進工人(rén)的技(jì)巧。
（2）工人(rén)從一種工作(zuò)轉換到另外一種工作(zuò)時(shí)通(tōng)常會(huì)損失掉一定的時(shí)間(jiān)，而分工可(kě)以節約這種時(shí)間(jiān)，進而轉化為(wèi)一種利益。
（3）适當地利用機器(qì)，可(kě)以大(dà)大(dà)地便利和(hé)節約勞動。
在亞當·斯密看來(lái)，社會(huì)的發展需要分工，當然，企業作(zuò)為(wèi)社會(huì)組成的一份子，也必須通(tōng)過科學的分工來(lái)提升運營效率。
3.泰勒的科學管理(lǐ)與組織管理(lǐ)理(lǐ)論
弗雷德裏克·泰勒，美國古典管理(lǐ)學家(jiā)，科學管理(lǐ)理(lǐ)論的倡導者，被後人(rén)尊稱為(wèi)“科學管理(lǐ)之父”。
泰勒主張的科學管理(lǐ)核心思想主要包括8個(gè)方面：
（1）科學管理(lǐ)的中心問題是提高(gāo)生(shēng)産效率。
（2）為(wèi)了提高(gāo)勞動生(shēng)産率，必須為(wèi)工作(zuò)挑選“一流的工人(rén)”。
（3）采用标準化操作(zuò)方法、工具、機器(qì)和(hé)材料。
（4）采用刺激性的工資報酬制(zhì)度激勵工人(rén)努力工作(zuò)。
（5）勞資雙方應變對立為(wèi)合作(zuò)。
（6）用科學方法取代經驗工作(zuò)方法。
（7）實行(xíng)職能工長制(zhì)。
（8）管理(lǐ)中實行(xíng)例外原則。
在科學管理(lǐ)理(lǐ)論中，泰勒對組織管理(lǐ)的貢獻是巨大(dà)的，主要體(tǐ)現在：
（1）把計(jì)劃職能和(hé)執行(xíng)職能分開(kāi)，在泰勒提出的職能工長制(zhì)組織結構圖中，他把計(jì)劃職能歸屬管理(lǐ)當局，并設立專門(mén)的計(jì)劃部門(mén)來(lái)承擔此項職能，而現場(chǎng)工人(rén)則從事具體(tǐ)執行(xíng)的職能，使用規定的工具和(hé)方法，且不能自作(zuò)主張。
（2）結合計(jì)劃職能和(hé)執行(xíng)職能工作(zuò)特性及任職要求，又将計(jì)劃職能細分為(wèi)工作(zuò)指令工長、工時(shí)成本工長、工作(zuò)程序工長、工作(zuò)紀律工長，将執行(xíng)職能又細分為(wèi)工作(zuò)分派工長、速度工長、修理(lǐ)工長和(hé)檢驗工長。這樣的分工具有(yǒu)三個(gè)優點：其一，每個(gè)職能工長隻承擔某項職能，職責單一，可(kě)以縮短(duǎn)對工長的培養時(shí)間(jiān)；其二，人(rén)員分工明(míng)确，容易界定責任，更容易提升效率；其三，由于作(zuò)業計(jì)劃由計(jì)劃職能統一輸出，工具和(hé)作(zuò)業方法标準化程度很(hěn)高(gāo)，這樣便于降低(dī)成本。
4.法約爾的組織管理(lǐ)理(lǐ)論
亨利·法約爾，法國科學管理(lǐ)專家(jiā)。
法約爾将企業的全部活動分為(wèi)技(jì)術(shù)活動（生(shēng)産、制(zhì)造、加工）；商業活動（購買、銷售、交換）；财務活動（指資金的籌措及最适當地利用資本）；安全活動（保護财産和(hé)人(rén)員）；會(huì)計(jì)活動（财産清點、成本統計(jì)、會(huì)計(jì)核算(suàn)）；管理(lǐ)活動（計(jì)劃、組織、指揮、協調和(hé)控制(zhì)）。
法約爾對企業活動的分工可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)現代企業組織職能管理(lǐ)的雛形，與邁克爾·波特的價值鏈模型中的基本活動（內(nèi)部後勤、生(shēng)産經營、外部後勤、市場(chǎng)營銷、服務）、輔助活動（采購、技(jì)術(shù)開(kāi)發、人(rén)力資源管理(lǐ)、企業基礎設施）有(yǒu)一定的相似性，這對企業內(nèi)部組織結構設計(jì)及部門(mén)職能規劃有(yǒu)極強的指導意義。
法約爾認為(wèi)，不論企業規模大(dà)與小(xiǎo)，也不論企業生(shēng)産和(hé)提供什麽樣的産品和(hé)服務，以上(shàng)六種活動都是存在的。同時(shí)，法約爾指出，前五種活動都不負責制(zhì)定企業戰略及經營計(jì)劃，也不負責內(nèi)部組織設計(jì)與資源調配，而這些(xiē)職能都歸屬管理(lǐ)，因此法約爾又提出了管理(lǐ)的五項職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協調和(hé)控制(zhì)。
在管理(lǐ)五項職能中，法約爾對組織職能是這樣描述的，組織就是為(wèi)企業的經營提供所有(yǒu)必要的原料、設備、資本、人(rén)員。在法約爾的組織理(lǐ)論中，組織結構的金字塔是職能增加的結果。法約爾指出：職能的發展是水(shuǐ)平的，也就是說職能越多(duō)，部門(mén)內(nèi)部人(rén)員就會(huì)越多(duō)，一名管理(lǐ)者管理(lǐ)工人(rén)的标準為(wèi)15名，30名工人(rén)就需要2名管理(lǐ)者，以此類推，當有(yǒu)60名工人(rén)的時(shí)候就需要4名管理(lǐ)者，而每4名管理(lǐ)者就需要1名更高(gāo)層級的共同管理(lǐ)者，按照這種邏輯，組織的金字塔就是這樣發展而來(lái)的。
5.馬克斯·韋伯的組織管理(lǐ)理(lǐ)論
馬克斯·韋伯，德國著名政治經濟學家(jiā)和(hé)社會(huì)學家(jiā)，被後人(rén)尊稱為(wèi)“組織理(lǐ)論之父”。
韋伯認為(wèi)，任何組織都必須以某種形式的權力作(zuò)為(wèi)基礎，沒有(yǒu)某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目标。在人(rén)類社會(huì)中存在三種為(wèi)社會(huì)所接受的權力：
（1）傳統權力：傳統慣例或世襲得(de)來(lái)。
（2）超凡權：來(lái)源于别人(rén)的崇拜與追随。
（3）法定權力：法律規定的權力。
對于傳統權力，韋伯認為(wèi)：人(rén)們對其服從是因為(wèi)領袖人(rén)物占據着傳統所支持的權力地位，同時(shí)，領袖人(rén)物也受着傳統的制(zhì)約。但(dàn)是，人(rén)們對傳統權力的服從并不是以與個(gè)人(rén)無關的秩序為(wèi)依據，而是在習慣義務領域內(nèi)的個(gè)人(rén)忠誠。領導人(rén)的作(zuò)用似乎隻是為(wèi)了維護傳統，因而效率較低(dī)，不宜作(zuò)為(wèi)行(xíng)政組織體(tǐ)系的基礎。
而超凡權力的合法性，完全依靠對于領袖人(rén)物的信仰，他必須以不斷的奇迹和(hé)英雄之舉赢得(de)追随者，超凡權力過于帶有(yǒu)感情色彩并且是非理(lǐ)性的，不是依據規章制(zhì)度，而是依據神秘的啓示。所以，超凡的權力形式也不宜作(zuò)為(wèi)行(xíng)政組織體(tǐ)系的基礎。
韋伯認為(wèi)，隻有(yǒu)法定權力才能作(zuò)為(wèi)行(xíng)政組織體(tǐ)系的基礎，原因在于：
（1）管理(lǐ)的連續性使管理(lǐ)活動必須有(yǒu)秩序地進行(xíng)。
（2）為(wèi)以“能”為(wèi)本的擇人(rén)方式提供了理(lǐ)性基礎。
（3）領導者的權力并非無限，應受到約束。
有(yǒu)了适合于行(xíng)政組織體(tǐ)系的權力基礎，韋伯勾畫(huà)出理(lǐ)想的官僚組織模式，具有(yǒu)下列特征：
（1）組織中的人(rén)員應有(yǒu)固定和(hé)正式的職責并依法行(xíng)使職權。組織是根據合法程序制(zhì)定的，應有(yǒu)其明(míng)确目标，并靠着這一套完整的法規制(zhì)度，組織與規範成員的行(xíng)為(wèi)，從而期望有(yǒu)效地追求與達到組織的目标。
（2）組織內(nèi)部的結構是層層控制(zhì)的體(tǐ)系。在組織內(nèi)部，按照地位的高(gāo)低(dī)規定成員之間(jiān)命令與服從的關系。
（3）人(rén)與工作(zuò)的關系。成員之間(jiān)的關系隻有(yǒu)對事的關系而無對人(rén)的關系。
（4）成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制(zhì)（資曆或學曆），按自由契約原則，經公開(kāi)考試合格予以錄用，務求人(rén)盡其才。
（5）專業分工與技(jì)術(shù)訓練。對組織成員進行(xíng)合理(lǐ)分工并明(míng)确每個(gè)人(rén)的工作(zuò)範圍及權責，然後通(tōng)過培訓來(lái)提高(gāo)工作(zuò)效率。
（6）團隊成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制(zhì)度，使團隊成員安心工作(zuò)，培養其事業心。
韋伯認為(wèi)，凡具有(yǒu)上(shàng)述6項特征的組織，可(kě)使組織表現出高(gāo)度的理(lǐ)性化，其成員的工作(zuò)行(xíng)為(wèi)也能達到預期的效果，組織目标也能順利達成。韋伯對理(lǐ)想官僚組織模式的描繪，為(wèi)行(xíng)政組織指明(míng)了一條制(zhì)度化的組織準則，這也是他在管理(lǐ)思想上(shàng)的最大(dà)貢獻。
6.林德爾·厄威克的組織管理(lǐ)原則
林德爾·厄威克，英國著名管理(lǐ)史學家(jiā)、顧問和(hé)教育家(jiā)。
厄威克對組織管理(lǐ)的貢獻在于他提出了适用一切組織的八項原則：
（1）目标原則。所有(yǒu)組織都應規定出一個(gè)明(míng)确的目标。
（2）相符原則。權力和(hé)責任必須相符。
（3）職責原則。上(shàng)級對直屬下級工作(zuò)的職責管理(lǐ)是絕對的。
（4）組織層級原則。企業內(nèi)部從上(shàng)到下分為(wèi)若幹個(gè)層級，上(shàng)級對下級實施管理(lǐ)，下級對上(shàng)級負責。
（5）控制(zhì)幅度原則。每一個(gè)上(shàng)級所管轄的下級不應該超過5人(rén)或者6人(rén)。
（6）專業化原則。部門(mén)設置、崗位設置堅持專業分工原則，切不可(kě)将完全不相幹的兩個(gè)或多(duō)個(gè)職能劃分到同一部門(mén)。
（7）協調原則。杜絕官僚，強調部門(mén)之間(jiān)、崗位之間(jiān)的高(gāo)效協同。
（8）明(míng)确原則。對于每項職能都應有(yǒu)明(míng)确的要求和(hé)标準。
7.切斯特·巴納德的組織理(lǐ)論
切斯特·巴納德，西方現代管理(lǐ)理(lǐ)論中社會(huì)系統學派的創始人(rén)。
巴納德認為(wèi)，社會(huì)中各式各樣的組織，包括軍事的、宗教的、學術(shù)的、企業的等多(duō)種類型的組織都是一個(gè)協作(zuò)的系統，它們都是社會(huì)這個(gè)大(dà)協作(zuò)系統的某個(gè)部分和(hé)方面。這些(xiē)協作(zuò)組織是正式組織，它們都包含三個(gè)要素：協作(zuò)的意願、共同的目标和(hé)信息聯系。所有(yǒu)的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和(hé)一貫性所不可(kě)缺少(shǎo)的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協作(zuò)中相互作(zuò)用、相互依存的兩個(gè)方面。
巴納德認為(wèi)，一個(gè)協作(zuò)系統是由相互協作(zuò)的許多(duō)人(rén)組成的。個(gè)人(rén)可(kě)以對是否參與某一協作(zuò)系統做(zuò)出選擇，這取決于個(gè)人(rén)的動機包括目标、願望和(hé)推動力，組織則通(tōng)過其影(yǐng)響和(hé)控制(zhì)的職能來(lái)有(yǒu)意識地協調和(hé)改變個(gè)人(rén)的行(xíng)為(wèi)和(hé)動機。對于個(gè)人(rén)目标和(hé)組織目标的不一緻，巴納德提出了“有(yǒu)效性”和(hé)“能率”兩條原則。當一個(gè)組織系統協作(zuò)得(de)很(hěn)成功，能夠實現組織目标時(shí)，這個(gè)系統就是'有(yǒu)效性'的，它是系統存在的必要條件。系統的“能率”是指系統成員個(gè)人(rén)目标的滿足程度，協作(zuò)能率是個(gè)人(rén)能率綜合作(zuò)用的結果。這樣就把正式組織的要求同個(gè)人(rén)的需要結合起來(lái)，這在管理(lǐ)思想上(shàng)是一個(gè)重大(dà)突破。
巴納德提出，經理(lǐ)人(rén)員的作(zuò)用就是在一個(gè)正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行(xíng)協調，指導組織運轉，實現組織目标。經理(lǐ)人(rén)員的主要職能有(yǒu)三個(gè)方面：
（1）提供信息交流的體(tǐ)系。
（2）促成個(gè)人(rén)付出必要的努力。
（3）規定組織的目标。
一個(gè)組織的生(shēng)存和(hé)發展有(yǒu)賴于組織內(nèi)部平衡和(hé)外部适應，而管理(lǐ)的藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和(hé)外部适應綜合起來(lái)。
巴納德指出，經理(lǐ)人(rén)員成為(wèi)企業組織的領導核心，必須具有(yǒu)權威。權威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是個(gè)人(rén)服從于協作(zuò)體(tǐ)系要求的願望和(hé)能力。要建立和(hé)維護一種既能保持上(shàng)級權威，又能争取廣大(dà)'不關心區(qū)域'群衆的客觀權威，關鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上(shàng)情下達、下情上(shàng)達有(yǒu)效的信息交流溝通(tōng)系統，這一系統既能保證上(shàng)級能夠及時(shí)掌握作(zuò)為(wèi)決策基礎的準确信息，又能保證指令的順利下達和(hé)執行(xíng)，要維護這種權威，身處領導地位的人(rén)必須随時(shí)掌握準确的信息，并做(zuò)出正确的判斷，同時(shí)還(hái)需要組織內(nèi)部人(rén)員的合作(zuò)态度。
組織的有(yǒu)效性取決于個(gè)人(rén)接受命令的程度。巴納德分析個(gè)人(rén)承認指令的權威性并樂于接受指令的四個(gè)條件：
（1）他能夠并真正理(lǐ)解指令。
（2）他相信指令與組織的宗旨是一緻的。
（3）他認為(wèi)指令與他的個(gè)人(rén)利益是不矛盾的。
（4）他在體(tǐ)力和(hé)精神上(shàng)是勝任的。經理(lǐ)人(rén)員不應濫用權威，發布無法執行(xíng)或得(de)不到執行(xíng)的命令。
另外，巴納德在《組織與管理(lǐ)》一書(shū)中再次突出強調了經理(lǐ)人(rén)員在企業組織與管理(lǐ)中的重要領導作(zuò)用，從五個(gè)方面精辟地論述了“領導的性質”這一關系到企業生(shēng)存和(hé)發展的帶根本性的問題：
（1）構成領導行(xíng)為(wèi)的四要素：确定目标，運用手段，控制(zhì)組織，進行(xíng)協調。
（2）領導人(rén)的條件：平時(shí)要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧後、講究工作(zuò)的方式方法；緊急關頭則要當機立斷、剛柔相濟、富有(yǒu)獨創精神。
（3）領導人(rén)的品質：活力和(hé)忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。
（4）領導人(rén)的培養和(hé)訓練：通(tōng)過培訓增強領導人(rén)一般性和(hé)專業性的知識，在工作(zuò)實踐中鍛煉平衡感和(hé)洞察力，積累經驗。
（5）領導人(rén)的選拔：領導人(rén)的選拔取決于兩種授權機制(zhì)：代表上(shàng)級的官方授權（任命或免職）和(hé)代表下級的非官方授權（接受或拒絕），後者即被領導者的擁護程度是領導人(rén)能否取得(de)成功的關鍵，在領導人(rén)選拔中最重要的條件是其過去的工作(zuò)表現。
8.彼得(de)·德魯克的組織目标理(lǐ)論
彼得(de)·德魯克，經驗管理(lǐ)流派代表人(rén)物，被譽為(wèi)“現代管理(lǐ)學之父”。
早在1954年，德魯克就提出了一個(gè)具有(yǒu)劃時(shí)代意義的概念——目标管理(lǐ)（Management By Objectives，簡稱為(wèi)MBO），它是德魯克所發明(míng)的最重要、最有(yǒu)影(yǐng)響的概念，并已經成為(wèi)當代管理(lǐ)學的重要組成部分。德魯克認為(wèi)，目标管理(lǐ)的最大(dà)優點是它使得(de)一位經理(lǐ)人(rén)能控制(zhì)自己的成就。自我控制(zhì)就意味着更強的激勵：一種要做(zuò)得(de)最好而不是敷衍了事的願望。它意味着更高(gāo)的成就目标和(hé)更廣闊的事業眼界。目标管理(lǐ)的主要貢獻之一就是它使得(de)能用自我控制(zhì)的管理(lǐ)來(lái)代替由别人(rén)統治的管理(lǐ)。
德魯克提出：管理(lǐ)要解決的問題有(yǒu)90%是共同的，管理(lǐ)在不同的組織中會(huì)有(yǒu)一些(xiē)差異，因為(wèi)使命決定願景，願景決定結構。管理(lǐ)沃爾瑪和(hé)管理(lǐ)羅馬天主教堂當然有(yǒu)所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有(yǒu)所不同。其他的差異主要是在應用上(shàng)而不是在原則上(shàng)。所有(yǒu)組織的管理(lǐ)者，都要面對決策，要做(zuò)人(rén)事決策，而人(rén)的問題幾乎是一樣的。所有(yǒu)組織的管理(lǐ)者都面對溝通(tōng)問題，管理(lǐ)者要花(huā)大(dà)量的時(shí)間(jiān)與上(shàng)司和(hé)下屬進行(xíng)溝通(tōng)。在所有(yǒu)組織中，90%左右的問題是共同的，不同的隻有(yǒu)10%。隻有(yǒu)這10%需要适應這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和(hé)特定語言。換言之，一個(gè)成功的企業領導人(rén)同樣能領導好一家(jiā)非營利機構，反之亦然。
德魯克還(hái)指出，組織的目的在于讓平凡的人(rén)做(zuò)出不平凡的事情，組織不能依賴于天才，因為(wèi)天才稀少(shǎo)如鳳毛麟角。另外，考察一個(gè)組織是否優秀，要看其能否使平常人(rén)取得(de)比他們看來(lái)所能取得(de)的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來(lái)，并利用每個(gè)人(rén)的長處來(lái)幫助其他人(rén)取得(de)績效。
9.邁克爾·哈默、詹姆斯·錢(qián)皮的企業再造理(lǐ)論
企業再造理(lǐ)論的創始人(rén)原美國麻省理(lǐ)工學院教授邁克爾·哈默與詹姆斯·錢(qián)皮，他們于1993年出版了《再造企業》一書(shū)。書(shū)中将企業再造定義為(wèi)[1]：為(wèi)了在衡量績效的關鍵指标上(shàng)取得(de)顯著改善，從根本上(shàng)重新思考、徹底改造業務流程。其中，衡量績效的關鍵指标包括産品和(hé)服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作(zuò)效率等。
所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作(zuò)流程為(wèi)中心，重新設計(jì)企業的經營、管理(lǐ)及運作(zuò)方式。是指“為(wèi)了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大(dà)的現代企業的運營基準，對工作(zuò)流程進行(xíng)根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計(jì)”。為(wèi)了能夠适應新的世界競争環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和(hé)工作(zuò)方法，以工作(zuò)流程為(wèi)中心，重新設計(jì)企業的經營、管理(lǐ)及運營方式。
結合以上(shàng)管理(lǐ)思想和(hé)理(lǐ)論，根據我們的工作(zuò)經驗和(hé)對組織的理(lǐ)解，我們對組織定義如下：
組織是為(wèi)了達到某種特定的戰略意圖或某些(xiē)特定目标，經由分工與協作(zuò)及不同層次的權力、責任制(zhì)度而構成的人(rén)的組合。換句話(huà)來(lái)講，任何一個(gè)組織都必須要有(yǒu)明(míng)确的目标，同時(shí)要求組織當中具有(yǒu)嚴密的層級、分工、協作(zuò)以及權力分配。
根據上(shàng)述不同人(rén)的組織理(lǐ)論可(kě)以看出：
（1）組織無處不在。正如巴納德所言，不論是軍事、宗教、學校(xiào)、醫(yī)院，還(hái)是企業，都存在這樣那(nà)樣的組織，隻不過這些(xiē)組織的存在意義、組織目标、組織形式存在一定的差異罷了。可(kě)以這麽說，隻要有(yǒu)人(rén)的地方就需要管理(lǐ)，隻要有(yǒu)管理(lǐ)的地方就需要組織，同時(shí)在一個(gè)組織內(nèi)部又存在正式組織和(hé)非正式組織。
（2）組織要有(yǒu)明(míng)确原則。隻要有(yǒu)組織就應該明(míng)确組織管理(lǐ)基本原則，厄威克提出的組織管理(lǐ)八項原則具有(yǒu)普遍的現實意義，當然，每家(jiā)企業內(nèi)部也可(kě)以根據自己企業所在的行(xíng)業特性、管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)員工素質确定符合本企業實際的組織管理(lǐ)原則，這是企業內(nèi)部進行(xíng)組織管理(lǐ)的基礎。
（3）組織內(nèi)部必須進行(xíng)分工。正如亞當·斯密所言，分工是社會(huì)的基礎，分工可(kě)以提升勞動生(shēng)産率，分工可(kě)以提升企業經營效益。又如蘇格拉底、柏拉圖所描述的，分工是國家(jiā)治理(lǐ)的基礎，分工應該按照專業化原則。
（4）組織要有(yǒu)明(míng)确的目标作(zuò)為(wèi)基礎。組織是為(wèi)了實現特定的戰略或者目标而存在的，因此每個(gè)組織都應該明(míng)确回答(dá)一下問題：即我們的目标是什麽？我們存在的價值是什麽？未來(lái)我們将成為(wèi)什麽樣子？我們将為(wèi)什麽工作(zuò)？
（5）組織不是一成不變的。任何一家(jiā)企業的組織都不是一成不變的，随着企業規模越來(lái)越大(dà)、産品線越來(lái)越複雜，企業內(nèi)部員工也就會(huì)越來(lái)越多(duō)，這時(shí)候企業就需要及時(shí)對自己的組織進行(xíng)調整；另外，随着企業經營環境（3C，即Customer顧客：如何滿足顧客的核心需求？Competition競争：企業如何适應殘酷競争，并在競争中取得(de)勝利？Change變化：如何響應快速變化，如客戶需求的變化、競争環境的變化、新技(jì)術(shù)的變化等？）的劇(jù)變，企業內(nèi)部組織體(tǐ)系必須優化與再造。邁克爾·哈默、詹姆斯·錢(qián)皮提出的企業再造理(lǐ)論為(wèi)組織持續優化指明(míng)了方向。
（6）組織分工與協作(zuò)同樣重要。如泰勒把計(jì)劃職能和(hé)執行(xíng)職能分開(kāi)、法約爾将企業的全部活動分為(wèi)6大(dà)類、邁克爾·波特把企業內(nèi)部業務活動分為(wèi)基本活動和(hé)輔助活動一樣，分工是組織管理(lǐ)的基礎，但(dàn)要想讓組織高(gāo)效運行(xíng)，組織內(nèi)部的協作(zuò)則顯得(de)更加重要，組織內(nèi)部的協作(zuò)既包括部門(mén)間(jiān)的協作(zuò)，也包括崗位間(jiān)的協作(zuò)。
（7）組織必須确保責權對等。從泰勒的工長制(zhì)開(kāi)始，到韋伯提出的傳統權力、超凡權、法定權力，還(hái)有(yǒu)厄威克提出的相符原則，都在告訴我們，組織內(nèi)部必須确保每個(gè)人(rén)都能責權對等，因為(wèi)缺乏權力作(zuò)為(wèi)保障，職責就難以有(yǒu)效履行(xíng)。
（8）組織管理(lǐ)的目的是提高(gāo)效率，進而實現企業經營目标。組織管理(lǐ)的終極目的就是以最經濟、最高(gāo)效、可(kě)持續的方式實現企業經營目标，彼得(de)·德魯克的目标理(lǐ)論很(hěn)好地诠釋了組織的目的在于讓平凡的人(rén)做(zuò)出不平凡的事情。
[1] 〔美〕邁克爾·哈默、〔美〕 詹姆斯·錢(qián)皮. 企業再造[M].小(xiǎo)草.譯.南昌：江西人(rén)民出版社,2019.第30頁.
[1] 〔英〕亞當·斯密.國富論[M].郭大(dà)力,王亞南.譯.上(shàng)海:上(shàng)海三聯書(shū)店(diàn),2009.第3頁.