我們先來(lái)看看企業經常面臨的一些(xiē)問題：
企業銷售業績增長困難，盈利能力下降；
客戶緊急追單，導緻計(jì)劃系統混亂；
新品開(kāi)發周期過長，造成新産品上(shàng)市時(shí)間(jiān)滞後，導緻新品上(shàng)市後市場(chǎng)表現疲軟；
供應商交貨不及時(shí)或者采購不齊套導緻無法安排上(shàng)線生(shēng)産；
競争對手出了一款極具競争力的新産品，造成很(hěn)多(duō)客戶流失；
由于計(jì)劃部門(mén)對生(shēng)産計(jì)劃安排的失誤，造成成品庫存積壓，呆滞陡增；
對于市場(chǎng)前景預期過于樂觀，過度投入資源，導緻人(rén)員臃腫、資産閑置、庫存呆滞；
由于下屬員工失職，導緻部門(mén)績效排名倒數(shù)第一；
老闆臨時(shí)安排一項新的緊急工作(zuò)任務，造成部門(mén)內(nèi)部其他工作(zuò)無法有(yǒu)序開(kāi)展；
自己長期養成的拖拉習慣，無法按時(shí)為(wèi)客戶提供樣品，導緻一個(gè)大(dà)客戶丢失；
……
總而言之，如果讓企業羅列一下自己面臨的問題，我想每家(jiā)企業都能列出很(hěn)多(duō)，正如上(shàng)面所列舉的，這些(xiē)問題可(kě)能來(lái)自客戶，也可(kě)能來(lái)自供應商，還(hái)可(kě)能來(lái)自競争對手、兄弟部門(mén)、下屬員工、公司老闆，最重要的是這些(xiē)問題往往來(lái)自于員工自身。同時(shí)企業在面臨這些(xiē)問題的時(shí)候，可(kě)能是視(shì)而不見，可(kě)能是不知道(dào)答(dá)案，也可(kě)能不知道(dào)如何去做(zuò)，還(hái)可(kě)能是做(zuò)錯了或者處理(lǐ)這些(xiē)問題未達到預期等，那(nà)麽企業問題究竟有(yǒu)哪些(xiē)來(lái)源呢？
1.客戶
企業與客戶的關系可(kě)以用兩句話(huà)來(lái)概括：（1）企業存在的唯一理(lǐ)由是客戶還(hái)需要你(nǐ)；（2）客戶需要企業是因為(wèi)企業解決了客戶某種至關重要的需求。客戶作(zuò)為(wèi)企業最重要的利益相關方經常會(huì)給企業帶來(lái)這樣那(nà)樣的問題，比如客戶會(huì)要求交期短(duǎn)一點、品質好一點、價格低(dī)一點、付款周期長一點、服務好一點等，更關鍵的事，很(hěn)多(duō)時(shí)候客戶的訴求不是單獨的，而是幾個(gè)訴求并列存在的，如果不能滿足的話(huà)，這些(xiē)客戶提出來(lái)的訴求馬上(shàng)就成為(wèi)企業面臨的問題。
2.供應商
與客戶的利益訴求恰恰相反，供應商的訴求往往是交期更長一點、品質要求更低(dī)一點、價格更高(gāo)一點、付款周期短(duǎn)一點、服務要求不要太高(gāo)等，顯然企業很(hěn)多(duō)時(shí)候是完全不能接受供應商的這些(xiē)訴求的，而站(zhàn)在供應商的角度來(lái)講這些(xiē)訴求似乎又都是合理(lǐ)的，這樣一來(lái)供應商的這些(xiē)訴求也就自然而然地變成了企業所面臨的問題。
3.競争對手
競争對手給企業造成的問題往往是猝不及防的，比如競争對手采用降價策略獲取市場(chǎng)份額；競争對手為(wèi)了赢得(de)市場(chǎng)空(kōng)間(jiān)不斷推出新産品；競争對手直接策反企業的市場(chǎng)和(hé)客戶資源；競争對手有(yǒu)的放矢地給企業制(zhì)造一些(xiē)麻煩；競争對手模仿企業的産品及銷售政策；競争對手以成倍的工資直接來(lái)挖企業的優秀人(rén)才等，這些(xiē)都是競争對手給企業造成的問題。
4.兄弟部門(mén)
大(dà)家(jiā)都知道(dào)，企業會(huì)根據業務需要在內(nèi)部設置若幹個(gè)部門(mén)，如市場(chǎng)部、銷售部、客服部、采購部、計(jì)劃部、工程部、生(shēng)産部、倉儲部、研發部……，企業內(nèi)部的很(hěn)多(duō)事情都是需要兩個(gè)或者更多(duō)部門(mén)協同才能搞定，但(dàn)企業內(nèi)部往往會(huì)出現因為(wèi)個(gè)别部門(mén)原因導緻事情結果完全達不到預期。如由于采購不及時(shí)或者生(shēng)産計(jì)劃錯誤導緻客戶訂單無法準時(shí)交付，進而導緻銷售人(rén)員目标無法達成，這個(gè)問題的表象是銷售目标未達成，但(dàn)問題的根本在于采購和(hé)計(jì)劃部門(mén)；又如由于銷售部門(mén)開(kāi)發的訂單結構不合理(lǐ)，造成制(zhì)造頻繁更換生(shēng)産線，導緻員工作(zuò)息時(shí)間(jiān)極其不固定進而造成員工流失率大(dà)幅度上(shàng)升，這個(gè)問題的表象是員工流失率升高(gāo)，但(dàn)問題的本質是由于訂單結構不合理(lǐ)引起的；再如采購付款不及時(shí)而引發供應商不能及時(shí)發貨，這個(gè)問題的表象是付款不及時(shí)，而深層次的原因可(kě)能是财務資金計(jì)劃不準确引起的，那(nà)麽影(yǐng)響财務資金不準确的真實原因又是銷售回款計(jì)劃未達成造成的。
5.下屬
對于管理(lǐ)者而言，帶領團隊成員完成組織目标是一件再正常不過的事情，但(dàn)由于下屬失職、能力不足、工作(zuò)意願不強、責任心太弱、執行(xíng)力太差、團隊配合不力等原因導緻部門(mén)工作(zuò)目标無法達成，這個(gè)問題的來(lái)源都是下屬造成的。
6.上(shàng)司
由于上(shàng)司交代工作(zuò)不清楚、行(xíng)政指令混亂、目标不清、計(jì)劃不明(míng)确、未按組織原則随意安排工作(zuò)等原因會(huì)導緻下屬無所适從，進而造成部門(mén)工作(zuò)難以有(yǒu)效開(kāi)展，這也會(huì)導緻企業出現很(hěn)多(duō)問題。
7.自己
根據我們的研究，很(hěn)多(duō)時(shí)候自己才是問題的主要來(lái)源，很(hěn)多(duō)人(rén)抱着六十分萬歲、最後一天、得(de)過且過、能推就推、能拖就拖、能逃就逃、能避就避、差不多(duō)的心态，明(míng)明(míng)有(yǒu)些(xiē)問題可(kě)以做(zuò)得(de)更好或者可(kě)以提前完成，但(dàn)由于個(gè)人(rén)原因導緻這些(xiē)事情始終達不到組織期望的結果。
綜上(shàng)所述，我們把企業問題的來(lái)源主要歸結為(wèi)以上(shàng)七個(gè)方面，除了這些(xiē)，其實企業的任何一個(gè)利益相關方都可(kě)能給企業帶來(lái)問題，比如政府要求企業合法經營，遵守環保、安全、職業健康、合法用工、依法納稅等相關法律法規，但(dàn)如果企業沒有(yǒu)做(zuò)到的話(huà)就會(huì)産生(shēng)與法律法規的期望産生(shēng)差距，進而導緻問題的出現；再如銀行(xíng)要求企業按期還(hái)款，但(dàn)如果企業運營狀況不理(lǐ)想、資金調度計(jì)劃不及時(shí)造成不能按時(shí)還(hái)款，就會(huì)影(yǐng)響企業自身的銀行(xíng)信用記錄。
面對這些(xiē)問題，企業如何看待呢？有(yǒu)些(xiē)企業會(huì)把這些(xiē)問題認為(wèi)是麻煩，甚至會(huì)認為(wèi)是相關方故意刁難自己，而有(yǒu)些(xiē)企業會(huì)認為(wèi)問題的存在正是企業進步的方向和(hé)動力，因此在企業內(nèi)部樹(shù)立正确的問題觀就顯得(de)尤其重要。
1.客戶帶來(lái)的問題正是企業存在的價值
有(yǒu)句話(huà)講的很(hěn)好：企業存在的唯一理(lǐ)由是客戶還(hái)需要你(nǐ)。企業也正是通(tōng)過對客戶利益訴求的持續滿足，幫助客戶解決問題，為(wèi)客戶創造價值，進而實現企業自身業績增長和(hé)利潤積累。當然在這裏我也并不是要誤導企業想當然地認為(wèi)客戶永遠是對的，隻要是客戶的合理(lǐ)訴求，企業就應該想方設法去滿足，而且客戶的訴求越刁鑽，客戶帶給企業的問題越難解決，企業的價值體(tǐ)現就會(huì)越大(dà)，獲得(de)的收益也會(huì)越大(dà)。
2.供應商帶來(lái)的問題說明(míng)他還(hái)需要你(nǐ)
正如前面所列舉的，供應商為(wèi)了确保自身利益最大(dà)化也會(huì)給企業帶來(lái)種種問題，針對這些(xiē)問題，企業不能簡單粗暴地統統歸根為(wèi)供應商。首先企業應該告訴自己供應商的這些(xiē)訴求都是正常的，因為(wèi)隻有(yǒu)這樣才能達到共赢的局面；其次，企業需要與供應商一起探討(tǎo)問題背後的原因和(hé)解決這些(xiē)問題的方法，而不是局限于問題本身；第三，關于供應商帶來(lái)的問題，很(hěn)多(duō)企業都有(yǒu)嚴重的“甲方”思想，認為(wèi)企業給供應商付了錢(qián)，供應商就應該100%地滿足企業提出來(lái)的各種訴求；最後，請(qǐng)記住：供應商給你(nǐ)帶來(lái)問題說明(míng)它還(hái)在乎你(nǐ)，需要你(nǐ)。
3.競争對手帶來(lái)的問題正是企業成長的動力
正因為(wèi)競争對手不斷地給企業制(zhì)造麻煩，企業才會(huì)思考如何通(tōng)過自身的改變和(hé)努力應對來(lái)自市場(chǎng)的競争。正如馬拉松比賽，總會(huì)有(yǒu)人(rén)交替領跑保持隊伍整體(tǐ)行(xíng)進速度，但(dàn)如果隻是固定一個(gè)人(rén)跑在最前面，隊伍整體(tǐ)跑動速度會(huì)随着第一個(gè)人(rén)的跑動速度下降而下降。就像這幾年的手機市場(chǎng)，從摩托羅拉、諾基亞到後來(lái)的三星、蘋果，再到現在如日中天的華為(wèi)、小(xiǎo)米，正式這些(xiē)優秀企業不斷領跑，手機行(xíng)業才得(de)到了長足的進步與快速的發展，消費者也因此享受到了科技(jì)帶來(lái)的便捷。
經營企業也是這樣，由于不斷有(yǒu)競争對手跳(tiào)出來(lái)領跑，才讓整個(gè)行(xíng)業步入正規的行(xíng)進速度和(hé)競争态勢，因此，我們認為(wèi)企業應該樹(shù)立正确的競争觀，不要僅僅把競争對手當成敵人(rén)，其實還(hái)可(kě)以把競争對手當成标杆進行(xíng)學習。
4.兄弟部門(mén)帶來(lái)的問題是你(nǐ)在流程中價值的體(tǐ)現
流程把企業內(nèi)部不同部門(mén)（橫向協同）和(hé)崗位（縱向協同）串了起來(lái)，比如客戶訂單的準時(shí)交付會(huì)與銷售部門(mén)的訂單評審，采購部門(mén)物料的采購計(jì)劃及實施，計(jì)劃部門(mén)的生(shēng)産計(jì)劃安排與調整，制(zhì)造部門(mén)的生(shēng)産組織與異常處理(lǐ)，倉儲部門(mén)的倉儲管理(lǐ)與物流安排等很(hěn)多(duō)環節有(yǒu)關；客戶對品質的訴求會(huì)與研發部門(mén)對研發品質的控制(zhì)，工程部門(mén)對可(kě)生(shēng)産性評審及工藝文件編制(zhì)、評審與下發并監督執行(xíng)，品質部門(mén)對原料及半成品、成品質量的控制(zhì)，倉儲物流部門(mén)對倉庫防護、運輸質量管控等很(hěn)多(duō)部門(mén)有(yǒu)關。
在流程運行(xíng)的過程中，首先需要流程主導部門(mén)對流程運行(xíng)的每個(gè)環節進行(xíng)監控，當發現流程某個(gè)環節出現異常而導緻整個(gè)流程績效受到影(yǐng)響的時(shí)候，需要及時(shí)加以糾正和(hé)評價，同時(shí)相關部門(mén)還(hái)需要學會(huì)補位，隻有(yǒu)這樣才能保證每個(gè)流程環節對應的責任部門(mén)感受到自己在流程中價值。
記住：在企業內(nèi)部，任何時(shí)候都不是一個(gè)部門(mén)、一個(gè)崗位在戰鬥，必須通(tōng)過橫向部門(mén)之間(jiān)的協同、縱向崗位之間(jiān)的協同才能解決問題。
5.下屬帶來(lái)的問題是證明(míng)你(nǐ)在團隊中的價值
兄弟部門(mén)帶來(lái)的問題是通(tōng)過流程來(lái)體(tǐ)現價值的，而下屬帶來(lái)的問題則是通(tōng)過內(nèi)部分工來(lái)體(tǐ)現價值的。為(wèi)了保證部門(mén)之間(jiān)、崗位之前的有(yǒu)效協同，首先企業必須會(huì)本着“橫向到邊、縱向到底”的原則進行(xíng)分工，把企業的任何一項業務活動分解到相應部門(mén)，把部門(mén)承接的每一項職能都可(kě)以通(tōng)過組織、計(jì)劃、執行(xíng)、協助配合、審核、分析改進等分解到相應崗位，同一項職能有(yǒu)些(xiē)崗位承擔組織的角色，而有(yǒu)些(xiē)崗位承擔計(jì)劃、執行(xíng)的角色，可(kě)能還(hái)有(yǒu)另外一些(xiē)崗位承擔協助的角色。總之，企業內(nèi)部分工一定要做(zuò)到不留死角。
比如企業會(huì)把人(rén)力資源規劃、員工招聘、員工培訓、績效管理(lǐ)、薪酬福利管理(lǐ)、企業文化、人(rén)事事務等職能分解給人(rén)力資源部承接，同時(shí)人(rén)力資源部的員工培訓職能，一般情況下由部門(mén)負責人(rén)扮演組織角色，培訓需求的識别、培訓計(jì)劃編制(zhì)等工作(zuò)則由培訓經理(lǐ)崗位承接，培訓執行(xíng)由培訓主管承接，而要把一場(chǎng)培訓工作(zuò)做(zuò)好還(hái)需要人(rén)力資源部其他崗位，甚至其他部門(mén)的協助配合。
下屬帶來(lái)的問題往往是下屬對部門(mén)內(nèi)部某個(gè)角色沒有(yǒu)扮演好而造成的，這時(shí)候員工的直接上(shàng)司就要通(tōng)過協調讓員工把事情做(zuò)好，這正是上(shàng)司在團隊中價值的體(tǐ)現。
6.上(shàng)司帶來(lái)的問題是證明(míng)自己價值的機會(huì)
是金子總會(huì)發光的，但(dàn)如果不給金子發光的機會(huì)，再好的金子也隻能埋沒在沙礫之中。很(hěn)多(duō)員工總是害怕甚至排斥上(shàng)司布置工作(zuò)，對于職責範圍之內(nèi)的事情可(kě)能還(hái)能接受，但(dàn)很(hěn)多(duō)職責範圍之外的事情，很(hěn)多(duō)員工往往采取能拖就拖、能逃就逃的思想。我們認為(wèi)，這種認知是極其膚淺的，因為(wèi)大(dà)家(jiā)一定要明(míng)白隻要自己高(gāo)标準完成上(shàng)司給你(nǐ)的每一項工作(zuò)，你(nǐ)在上(shàng)司心目中的地位就會(huì)與日俱增。
7.自己造成的問題才是問題的根源
很(hěn)多(duō)人(rén)總喜歡找别人(rén)的不足與毛病，而很(hěn)少(shǎo)進行(xíng)自我反省；很(hěn)多(duō)人(rén)對别人(rén)要求很(hěn)苛刻，而對自己很(hěn)少(shǎo)自律；還(hái)有(yǒu)些(xiē)人(rén)要求别人(rén)按部就班，而自己則拖拖拉拉；還(hái)有(yǒu)一些(xiē)人(rén)總是期望别人(rén)把事情做(zuò)到最好，而自己負責的事情則一塌糊塗……同理(lǐ)，很(hěn)多(duō)企業總是指責客戶要求太苛刻、供應商供貨能力太差、競争對手太無情、內(nèi)部員工素質太低(dī)……這些(xiē)現象都會(huì)導緻事情永遠做(zuò)不好。什麽原因呢？我們認為(wèi)，每個(gè)員工甚至企業自己造成的問題才是企業問題的根源。