一提到團隊，大(dà)家(jiā)會(huì)在第一時(shí)間(jiān)想到軍隊，看着他們整齊劃一的步伐，訓練有(yǒu)素的紀律，為(wèi)人(rén)民服務的精神以及舍身忘我、視(shì)死如歸的氣概……讓每個(gè)團隊負責人(rén)者都想将自己的團隊打造成像軍隊那(nà)樣“特别能吃(chī)苦，特别能戰鬥”以及“召之即來(lái)，來(lái)之能戰，戰之必勝”！
（1）明(míng)确團隊使命和(hé)願景。大(dà)到一個(gè)國家(jiā)、一個(gè)企業，小(xiǎo)到一個(gè)部門(mén)，都是一個(gè)團隊，企業各級管理(lǐ)者都需要帶領一個(gè)團隊進行(xíng)工作(zuò)，這就需要各級管理(lǐ)者為(wèi)自己所帶領的這個(gè)團隊建立使命、描繪願景。
在我們身邊有(yǒu)很(hěn)多(duō)優秀的組織，他們的使命和(hé)願景非常有(yǒu)凝聚力。大(dà)家(jiā)都熟悉的宗教組織，就是建立了良好的願景使追随者們如此虔誠；還(hái)有(yǒu)大(dà)家(jiā)都知道(dào)的軍隊，這是一個(gè)非常有(yǒu)使命感的組織，自從入伍的那(nà)天起，所有(yǒu)軍人(rén)都知道(dào)自己的唯一使命就是保家(jiā)衛國；奧運代表團也是一個(gè)極具使命感的組織，所有(yǒu)運動員都知道(dào)拿(ná)金牌為(wèi)祖國争光。
其實，任何團隊都需要清晰的描繪自己的願景和(hé)使命。關于這一點，在保險、證券等金融行(xíng)業的銷售團隊就做(zuò)得(de)非常好，他們會(huì)給每一個(gè)組織起一個(gè)極富激勵性的名字，如陽光團隊、天狼團隊、雪豹團隊、亮劍團隊、鋼七連，等等，然後描繪團隊的願景，這樣一來(lái)，團隊的戰鬥力一下子就起來(lái)了。
大(dà)家(jiā)熟悉的阿裏巴巴十八羅漢，1999年2月20日，18個(gè)人(rén)擠在杭州湖(hú)畔花(huā)園16棟3樓的一個(gè)小(xiǎo)房(fáng)子裏，被馬雲提出“要做(zuò)一家(jiā)中國人(rén)創辦的世界上(shàng)最偉大(dà)的互聯網公司”這樣的願景所吸引，從此開(kāi)啓了阿裏巴巴互聯網商業帝國的建設。
（2）設定團隊方向與目标。對于企業而言，戰略和(hé)年度經營計(jì)劃确定了發展方向，所有(yǒu)員工隻要按照既定的發展方向努力就可(kě)以了，但(dàn)對于一個(gè)團隊來(lái)講，可(kě)能沒有(yǒu)明(míng)确的發展戰略，但(dàn)團隊必須清晰回答(dá)自己努力的方向什麽，是解決特定問題（問題解決型團隊）？還(hái)是跨部門(mén)協同（跨功能型團隊）？抑或是尋找及實踐解決問題的方法（自我管理(lǐ)型團隊）？
另外，除了設定團隊發展方向後，還(hái)需要進一步明(míng)确團隊目标，這些(xiē)目标既包括财務目标，也包括客戶服務目标，還(hái)包括內(nèi)部流程運營效率目标、員工成長與發展目标以及團隊內(nèi)部建設目标等。
（3）規範團隊內(nèi)部分工。一提起團隊，大(dà)家(jiā)都會(huì)想到團隊內(nèi)部的分工問題。是的，分工對于團隊而言是非常重要的。試想一下，一個(gè)沒有(yǒu)明(míng)确分工的團隊，那(nà)将是一個(gè)什麽樣的場(chǎng)景！
任何一個(gè)團隊，都需要建立自己的組織結構，設置幾個(gè)角色、每個(gè)角色設幾個(gè)編制(zhì)、每個(gè)角色需要什麽樣的任職要求、由哪位員工來(lái)做(zuò)更合适……所有(yǒu)這些(xiē)工作(zuò)，都需要團隊成員共同思考清楚的。因為(wèi)團隊不是擁有(yǒu)職位的一群人(rén)，而是聚合在一起的個(gè)體(tǐ)，團隊中每個(gè)人(rén)扮演相應的角色，并且彼此理(lǐ)解、相互尊重。
（4）有(yǒu)效授權體(tǐ)系。團隊之所以能有(yǒu)效運作(zuò)，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)就歸功于團隊內(nèi)部成員享有(yǒu)充分自主的決策權上(shàng)，包括能夠制(zhì)訂團隊目标及工作(zuò)計(jì)劃、自主選拔員工、評估績效等。但(dàn)是充分的授權并不等于不需要領導和(hé)管理(lǐ)，故授權應分階段有(yǒu)計(jì)劃有(yǒu)控制(zhì)地進行(xíng)，避免混亂。企業領導應以靈活方式逐步放權，并不斷對團隊的績效進行(xíng)評估。
（5）統一團隊行(xíng)動。統一行(xíng)動是确保團隊目标實現的關鍵，團隊的整體(tǐ)運作(zuò)就如“三人(rén)四足”或“十人(rén)十一足”遊戲那(nà)樣，任何一個(gè)環節出現問題都會(huì)導緻遊戲失敗，因此統一團隊思想、統一團隊行(xíng)動也是至關重要的。
（6）協調團隊沖突。團隊在實際運作(zuò)過程中，不可(kě)避免地會(huì)出現團隊內(nèi)部、團隊與外部之間(jiān)的工作(zuò)沖突，這就需要團隊建立一套沖突解決的原則、思路和(hé)方法，以減少(shǎo)産生(shēng)不必要的麻煩，提升團隊運作(zuò)效率。
（7）評價團隊業績。中國有(yǒu)句古話(huà)：一個(gè)中國人(rén)，一條龍；三個(gè)中國人(rén)，三條蟲。當團隊很(hěn)小(xiǎo)的時(shí)候，團隊組織績效很(hěn)高(gāo)，随着團隊規模的增加，團隊組織績效越來(lái)越低(dī)，正所謂：一個(gè)和(hé)尚挑水(shuǐ)喝(hē)，兩個(gè)和(hé)尚擡水(shuǐ)喝(hē)，三個(gè)和(hé)尚沒水(shuǐ)喝(hē)。一個(gè)和(hé)尚的時(shí)候假設他的績效為(wèi)1；兩個(gè)和(hé)尚的時(shí)候整體(tǐ)績效還(hái)是1，但(dàn)人(rén)均績效就變成了1/2；三個(gè)和(hé)尚的時(shí)候整體(tǐ)績效則變成了0。這就需要在團隊內(nèi)部建立一套完善的業績評價體(tǐ)系，确保不能雷鋒選手吃(chī)虧，也杜絕渾水(shuǐ)摸魚、濫竽充數(shù)。
（8）有(yǒu)效激勵體(tǐ)系。一般而言，正激勵的效果遠強于負激勵，因而企業應為(wèi)團隊的順利運行(xíng)制(zhì)定一個(gè)完善的獎勵體(tǐ)系。同時(shí)，相對績效評價制(zhì)度也是一種有(yǒu)效的激勵措施。它能夠在一定程度上(shàng)控制(zhì)和(hé)反映出成員的相應努力水(shuǐ)平。除團隊成員間(jiān)進行(xíng)相對績效評價外，團隊之間(jiān)也可(kě)進行(xíng)績效評價。
（9）營造團隊氛圍。企業講文化，團隊談氛圍，其實本質是一樣的，文化和(hé)氛圍就像一道(dào)潤滑劑，它可(kě)以幫助組織內(nèi)部緩解工作(zuò)氣氛，建立積極健康的工作(zuò)環境。
不同的團隊可(kě)以建立不同的氛圍，研發團隊需要建立科學、踏實的工作(zuò)氛圍，營銷團隊需要建立狼性、進攻的工作(zuò)氛圍，财務團隊需要建立嚴謹、務實的工作(zuò)氛圍，服務團隊需要建立熱情、耐心的工作(zuò)氛圍，但(dàn)不論如何，每個(gè)團隊都應該根據自己的使命及特點，在不違背企業整體(tǐ)文化的前提下，塑造和(hé)建立适合自己的團隊氛圍。
（10）運用集體(tǐ)決策。集體(tǐ)決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結衆人(rén)的智慧，使決策更優化，因而在很(hěn)多(duō)情況下，它具有(yǒu)與個(gè)人(rén)決策無法比及的優點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來(lái)自于不同的職能部門(mén)，專業和(hé)技(jì)能互為(wèi)補充，一項任務的完成在知識和(hé)信息如此分散分布的情況下，集體(tǐ)決策變得(de)更為(wèi)重要，但(dàn)應注意集體(tǐ)決策“議而不決”的緻命弊病。
（11）發揮領導作(zuò)用。首先，團隊負責人(rén)應将有(yǒu)價值的并且可(kě)接受的價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內(nèi)部的規範和(hé)規則，并在價值觀引導下培養起團隊凝聚力。其次，親和(hé)、平等地與團隊成員進行(xíng)交談和(hé)工作(zuò)，激發員工的積極性和(hé)創造性。第三，領導者需要不斷學習以提高(gāo)自身的素質和(hé)能力，為(wèi)團隊的發展指明(míng)正确的方向。